Относительная важность различных установок, которыми должен обладать персонал промышленных предприятий (крупное предприятие)

При этом по мере повышения иерархии относительная важность административной установки возрастает, а относительная важность технической – убывает.

Файоль дифференцировал персонал, определяя особенности содержания труда для каждой его структурной категории. Найм и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей занимаемой должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Файоль сформулировал 14 принципов, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности (при этом он отмечал, что их применение зависит от обстоятельств, состава работников и т. д.):

1) разделение труда, цель которого – повысить эффективность производства при затрате тех же усилий. Этот принцип применим как для производственного, так и для управленческого труда.

2) власть – право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. При этом следует различать «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый по уставу) и «личный» авторитет (обусловленный интеллектом, жизненным опытом, способностью играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением власти официальной;

3) дисциплина, т. е. повиновение, усердие, энергичность, определенное поведение и внешние знаки уважения, соблюдаемые в соответствии с существующим между предприятием и работниками соглашением. Состояние дисциплины в социальном образовании существенно зависит от компетентности его руководителей;

4) единство распорядительства: подчиненный должен получать приказы только от одного начальника, двойные приказы являются источником напряжения и конфликтов;

5) единство руководства: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель;

6) подчинение частных интересов общим: интересы работников не должны ставиться выше интересов предприятия. Две категории интересов различного порядка одинаково заслуживают признания, необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления: невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу;

7) вознаграждение персонала, т. е. оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой, по возможности удовлетворяя и нанимателя, и служащего. Файоль подчеркивает, что вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или такие блага как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника;

8) централизация, которая не может быть хороша или плоха сама по себе. Она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или в меньшей степени существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Необходимо определить степень централизации, наиболее благоприятную для предприятия;

9) скалярная цепь – властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения, от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия являются «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации».

В определении скалярной цепи Файоль соединяет эти два понятия, постулируя потребность в высшей инстанции. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом потерь времени, следует делегировать права и ответственность подчиненным при осуществлении необходимых коммуникаций. Коммуникация между индивидами одного ранга позволяет решать проблемы, не выходя за пределы иерархии;

10) порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Следует создавать детальные организационные схемы, которые позволяют дать представление о персонале в целом и обо всех отделах организации и работающих в них людях;

11) справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием;

12) постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Стабильность состава связана с проблемой планирования персонала, методами управления и текучестью. Более того, Файоль подчеркивал, что нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов. За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других;

13) инициатива – возможность создания и осуществления плана, что, являясь одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Менеджер должен предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы. Руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это;

14) единение персонала. Файоль резко выступал против принципа «разделяй и властвуй». Разделять враждебные силы для того, чтобы их ослабить, – дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия – тяжелая ошибка. Подлинный талант нуждается в координации усилий и труда каждого человека, за который тот получает вознаграждение, не вызывающее ревности коллег и не нарушающее гармонии производственных отношений.

По мысли Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Таким образом, идеи Тейлора о необходимости четкого нормирования работ и регламентации взаимоотношений между исполнителями и руководителями в целях противодействия произволу власти, с одной стороны, и сознательного снижения интенсивности труда, с другой, находят у Файоля свое продолжение и развитие.

Однако принципы Файоля ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы, единения персонала, т. е. солидарности в организации.

1.2.3. Управление персоналом в компании Генри Форда

Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).

Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.

Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих без вмешательства мастера, так как рабочий должен был сам приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.

Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто применил этот принцип с потрясающей эффективностью. «Производить с минимальной затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в то время 250 долл.).

В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.

Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.

Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.

Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.

Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.

Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.

Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.

«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».^[6]

Форд создал систему, действующую по принципу машины, где каждый «винтик» должен был обеспечивать надежную работу. Эффективность подобной системы определялась во многом стабильностью производственного механизма, экономической мотивацией рабочих, неизменностью потребительского спроса и внешней среды организации. Поэтому закономерно, что в конце 1920-х – начале 1930-х гг., в период изменений социальной и рыночной среды Америки, компания Форда стала терпеть неудачи. Место лидера в автомобильной промышленности Америки заняла корпорация «Дженерал Моторс», наладившая выпуск более совершенных, удобных и элегантных автомобилей различных моделей и цен. При этом лозунгом Форда оставалось гордое утверждение: «Мы можем поставить вам автомобиль в любом цвете, при условии, что вы закажете черный. В результате в мае 1927 г. с конвейера сошел последний из 15 млн автомобилей «Модели Т».

Несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.

Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.

1.2.4. Управление персоналом в контексте бюрократического управления Макса Вебера

Создание классических основ управления кадрами государственных служащих связано с именем немецкого социолога Макса Вебера (1884–1920), сформулировавшего теорию бюрократии.

Интерес Вебера к бюрократической организации был далеко не случайным. Если в США крупномасштабные организации возникали главным образом в частном секторе экономики, то в отсталой в то время Германии – преимущественно в государственном. Немцы никогда до конца не разделяли принципов индивидуализма, присущих американцам, и в большей мере были склонны к службе, чем к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрократической государственной машины – гарантированная занятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей – как нельзя лучше подходили немецкой ментальности.

По мысли Вебера, по мере развития и совершенствования государственного управления, повышение рациональности ведет к тому, что главенствующим фактором в управлении становится не личность, наделенная властью, а установленные в обществе законы.

При этом рационализация становится исторической судьбой западной цивилизации: рационализируются способ ведения хозяйства, управление, образ жизни, мышление и чувства людей. Индивиды заключают сделки, завязывают знакомства, поступают на службу, руководствуясь рассудочными соображениями, взвешивая все «за» и «против».

Согласно Веберу основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Все нерациональные действия категорически не допускаются. В такой организации нет места ошибкам, конфликтам и неопределенности. Таким образом, рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением.

Идеальная, наиболее эффективная система управления, по Веберу, – бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется быстротой принятия решений, оперативностью в решении производственных вопросов. Жесткость связей в бюрократических структурах способствует их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации.

Бюрократия исключает личную зависимость, субъективный произвол и бесправие человека. Привилегии здесь заменяются компетентностью, поклонение и преданность личности руководителя – служебной дисциплиной и корпоративным духом. Главными в рациональном устройстве становятся не вера в харизму (божественный дар) или личная зависимость, а задачи организации, которые распределяются среди исполнителей как официальные обязанности. Четкое разделение труда делает возможными специализацию и повышение квалификации служащих. В зависимости от выполнения обязанностей исполнителей аттестуют, продвигают, награждают, депремируют или увольняют. Все поддается расчету и проверяемо. Чиновники конкурируют между собой, а руководство имеет возможность сравнивать их квалификацию и результаты, отбирать самых достойных. Вебер утверждал, что осуществление найма на работу и продвижения в должности иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа обеспечивают работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и коллективный дух.

В своей последней крупной работе «Хозяйство и общество» Вебер выделил универсальные принципы формирования системы «идеальной бюрократии», составляющие в совокупности действенный подход к управлению кадрами государственных организаций, основанный на следующих принципах:

1) существование определенных служб, а стало быть, компетенций, что обусловлено строго определенными законами и правилами; их функции четко разграничены, как и власть принимать решения в целях выполнения соответствующих задач;

2) защита служащих в выполнении их функций в соответствии с тем или иным положением (несменяемость судей, например); как правило, служащим становятся на всю жизнь, и государственная служба становится основной профессией, а не второстепенным занятием, дополняющим другую работу;

3) иерархия в выполнении функций, что подразумевает четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подчинения подразделений с возможностью обращения высших руководящих инстанций к низшим, обычно в такой структуре соблюдается единоначалие, а не коллегиальное руководство, поэтому налицо тенденция к централизации власти;

4) подбор кадров на конкурсной основе по прохождении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования; как правило, функционер назначается (реже избирается) на основе свободного отбора на контрактной основе;

5) регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы; размеры оплаты устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и уровень ответственности служащего;

6) право контроля со стороны администрации за работой подчиненных;

7) возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям, а не по усмотрению администрации;

8) полное отделение выполняемой функции от личности служащего, поскольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средства управления.

Принципы бюрократии, а точнее кадровой политики управления, которые выдвигает Вебер, выражают его стремление к созданию компетентной и объективной власти при жесткой иерархии и выраженной централизации.

Вебер утверждал, что чем более организация приближалась к его модели, тем большей эффективностью она должна отличаться. Он писал: «Как показывает опыт, чисто бюрократический тип управленческой организации способен с чисто технической точки зрения достичь наивысшей степени эффективности… и превосходит любую иную форму по своей точности, стабильности, дисциплине, и надежности». При этом Вебер отмечал, что «полностью развитый бюрократический механизм находится в таком же отношении к другим формам организации, как машина к немеханическим способам производства».^[7]

Действительно, достоинства бюрократической системы управления кадрами заключается в ее точности, четкости, документальном оформлении, постоянстве, унифицированности, строгости отношений подчинения, предотвращении конфликтов, экономии затрат на людские и материальные ресурсы. Теория М. Вебера позволила в значительной степени решить проблемы построения управленческой структуры организации, определения оптимальных ролевых требований по отношению к индивидам, использования наиболее целесообразных технологий в организации.

Вместе с тем Вебер не учитывает реальные условия деятельности организаций и последствия функционирования управленческих структур. В его организации практически не рассматривается гибкость, не учитывается влияние неформальной структуры на отношения между сотрудниками, ни внешнего окружения на организацию. Вследствие этого эффективная, по Веберу, рациональная система управления в сложных ситуациях превращается в нерациональную.

Исследования Вебера носили не только теоретический характер. В 1908 г. он начал социологические исследования на промышленных предприятиях. С помощью наблюдений и интервью исследовались проблемы реализации профессиональных навыков и интересов работников, внедрения различных систем оплаты труда, отношения рабочих к сдельной оплате, ситуации сознательного ограничения выработки со стороны рабочих. Эти же проблемы волновали и Ф. Тейлора. Более того, есть все основания предполагать, что при проведении социологических исследований, в том числе и при исследовании проблем производительности труда в текстильном производстве, а в 1910 г. при участии в опросе восьми тысяч шахтеров и литейщиков, Вебер детально ознакомился с концепцией Тейлора и проверил точность его установок.

В модели Вебера и в системах управления, предложенных американскими и европейскими специалистами, принадлежавшими к эпохе классического менеджмента, отразилась потребность того времени в рациональном совершенствовании управленческой деятельности, создании совершенного организационного механизма, где каждый на своем месте, в упорядочивании и регламентированности деятельности организации, достижении ее устойчивости и стабильности.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы характерные особенности становления науки и практики управления персоналом в древних цивилизациях?

2. Выделите проблемы управления людьми в период промышленной революции.

3. Каков вклад Р. Оуэна в развитие подходов к управлению людьми?

4. Какие положения классического менеджмента не потеряли актуальность в современном управлении персоналом?

5. Некоторые авторы назвали концепцию Ф. Тейлора «научной системой выжимания пота». Чем, на ваш взгляд, они руководствовались, предлагая такое определение?

6. В чем сущность концепции Ф. Тейлора? Проанализируйте достоинства и недостатки тейлоризма.

7. Каковы основные положения школы административного управления?

8. В чем преимущества и недостатки такого рода организации труда, как «Конвейер Форда», для работодателя и для рабочих?

9. Что вы можете сказать о подходе Г. Форда к управлению персоналом?

10. Дайте характеристику идеальной бюрократии по М. Веберу. В каких условиях она демонстрирует свою эффективность?

11. Необходима ли бюрократия? В чем различия «бюрократии современного общества» и «бюрократии по Веберу»?

12. Что общего между взглядами Ф. Тейлора и М. Вебера на управление персоналом?

Глава 2. Теория и методология управления персоналом организации

2.1. Управление персоналом как наука

Как конкретная специфическая область научного познания управление персоналом является предметом разработки научной теории, сфокусированной на выявлении значимости этого процесса для развития предприятия, влияния на достижение его экономической и социальной эффективности.

Предполагающее различные подходы исследования, соотнесенные с целями управляющего им субъекта, условиями и правилами окружающей среды, управление персоналом является самостоятельным разделом управленческой науки и в соответствии с этим может быть предметом научного познания.

Согласно мнению философов, современная наука дисциплинарно организована и состоит из различных областей знаний, взаимодействующих между собой и вместе с тем имеющих относительную самостоятельность. Если рассматривать науку как целое, то она принадлежит к типу сложных развивающихся систем, которые в своем развитии порождают все новые относительно автономные подсистемы и новые интегративные связи, управляющие их взаимодействием.^[8] Сформированное на «стыке» экономики, психологии, юриспруденции, социальной педагогики, медицины, учитывающее этнические особенности населения и базирующееся на принципах общего менеджмента управление персоналом предполагает таким образом «междисциплинарный» подход к своему исследованию и, выделяясь в автономную научную подсистему, – подразумевает его в ходе классического процесса познания.

Логикой научного познания выделяются прежде всего два уровня знания – эмпирический и теоретический – и соответствующие им два взаимосвязанных, но в то же время специфических вида познавательной деятельности: эмпирическое и теоретическое исследования. Эмпирическое – как начальный этап – характеризуется сбором фактов, фиксирующих внешние проявления, свойства предмета или явления. Теоретическое познание есть уже углубление человеческой мысли в сущность явления действительности. Если методами эмпирического исследования выступают наблюдение, описание и другие подобные, то методами более продвинутого теоретического – моделирование, создание гипотез и теорий.

Философская мысль склоняется к тому, что результаты научной деятельности как раз находят отражение именно в теориях (от лат. theoria – рассмотрение, исследование). Оговаривая тот факт, что теория может быть как исходным пунктом научного исследования, так и его результатом, ученые в настоящее время определяют ее как любое научное единство знания, в котором факты и гипотезы связаны в некоторую целостность, т. е. такое научное знание, в котором факты подводятся под общие законы, а связи между ними выводятся из последних. Ко всякому теоретическому познанию, в силу того, что теории неизбежно присущ гипотетический элемент, примешивается момент неуверенности; она приобретает вероятностный характер, причем обнаружение каждого согласующегося с этой теорией факта увеличивает степень ее достоверности, а обнаружение факта, противоречащего ей, делает ее менее достоверной, вероятной.^[9]

В соответствии с выполняемыми функциями и задачами различают две большие группы теорий:^[10]

– объяснение, т. е. постижение реальности посредством описаний, классификации типов, объяснений и прогнозов, означающее, что через теории познаются взаимосвязи (теоретическая цель науки);

– преобразование, т. е. создание теориями предпосылок изменения или преобразования реальности (прагматическая цель науки).

Как автономная подсистема управленческой деятельности управление персоналом является устоявшимся и развивающимся направлением в американской и западноевропейской научных школах и относительно них – сравнительно новым направлением, лишенным длительно формируемой, объективной базы познания, в отечественной науке.

В зависимости от значения, которое придается объяснению и преобразованию, можно выделить три основных направления управления персоналом как науки:

1) управление персоналом с теоретической ориентацией фокусирует внимание на теоретических научных целях. Это означает, прежде всего, необходимость представления объяснения причин, факторов, специфики содержания, эволюционных ожиданий тех или иных аспектов работы с людьми. Суждения преобразовательного или организационного характера допустимы в этом направлении как вероятный сопутствующий результат. Исследование управления персоналом с позиций теории наиболее результативно с привлечением смежных дисциплин – психологии, теории организации, истории;

2) управление персоналом как технология с ориентацией на прагматическую научную цель. Теоретическая научная цель в этом направлении теряет свою доминирующую роль; центром внимания становится развитие рекомендаций для практических преобразований при осмысленном пренебрежении глубокими теоретическими исследованиями;

3) управление персоналом как прикладная наука. Во главу угла здесь ставятся прагматические (от древнегреч. pragma – дело, действие) научные цели с одновременным преследованием теоретической научной цели, поскольку теория служит основой квалифицированной разработки рекомендаций по организации и преобразованиям.

Теория управления персоналом может строиться различными способами: с помощью дедукции – переход от общего к частному, или посредством формулировки общих положений; посредством индукции – восхождения от наблюдения и описания явления, которое имеет место в действительности, к понятиям и суждениям, от отдельного, особенного – к общему.

Важным для формирования теории управления персоналом является учет влияющих на ее построение факторов, в том числе принятие во внимание обстоятельства, что теория управления персоналом предполагает определенную пространственно-временную область действия, где пространственное ограничение обусловлено неодинаковыми в разных странах нормами и социокультурной средой, а также стадией интернационализации бизнеса.

Помимо основной функции – определенное (с позиций персонала) объяснение и прогнозирование влияния на развитие предприятия, теория управления персоналом выполняет ряд других, не менее важных функций, отличительной особенностью которых является не прямая, а косвенная связь с исходными задачами теории. Речь идет об эвристической и общественно-политической функциях.

Эвристический ^[11] потенциал теории заключается в том, что процесс ее формирования и постоянного развития, проведения эмпирических исследований и создание более совершенных теорий обогащают дискуссию о работе с персоналом в науке и практической жизни, позволяют предвидеть и принимать во внимание слабо проявляющиеся, но потенциально активные явления и тенденции. Например, в 80-х и даже 90-х гг. XX в. смена парадигмы управления персоналом представлялась дискуссионной, однако предвидение появления менеджмента человеческих ресурсов оказалось реальным. Дискуссия нынешнего времени – постепенный переход функций службы персонала к функциональным руководителям (производства, маркетинга, логистики и др.).

Даже в случае недостаточного подтверждения теории открытое обсуждение ее предмета воздействует «политически». В зависимости от своего конкретного содержания теория развивает у получателей информации и пользователей способность к критическим оценкам, формированию общественного резонанса и ведет, с одной стороны, к дальнейшему развитию результата научной деятельности в области управления персоналом, с другой, – к изменению норм поведения, совершенствованию работы в группах, устранению явлений дискриминационного характера, корректировке гендерной асимметрии.

Следовательно, как конкретная специфическая область научного познания управление персоналом может быть предметом разработки соответствующей научной теории, сфокусированной на выявлении значимости этого процесса для эволюционного развития предприятия или влияния на достижение его экономической и социальной эффективности.

2.2. Методология науки управления персоналом

Предполагающая для своей разработки междисциплинарный подход, учет специфики «теорий подобного рода», ситуационно-пространственную ориентацию и призванная выполнять прямую и опосредованную функции теория управления персоналом в своем формировании должна, как любой продукт научного познания, опираться на научную методологию, основные концепции и ведущие факторы.

Среди проблем, на которых сфокусирована методология, выделяются описание и анализ этапов научного исследования, анализ языка науки, выявление сферы применимости отдельных процедур и методов (объяснение, доказательство, эксперимент), анализ исследования принципов, подходов и концепций.

Наиболее общее определение концепции как системы взглядов на что-либо, основной мысли философская наука несколько уточняет и расшифровывает как ведущий замысел, определенный способ понимания, трактовку какого-либо явления.

Исследования показали, что развитие «всеобщей концепции» управления персоналом «может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления».^[12] Позитивность такого утверждения может быть конкретизирована следующим образом.

Во-первых, с точки зрения предприятия концепция управления персоналом, проецируясь в его политике и стратегии, может:

– формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или недоверие) «смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы, в том числе по адаптированной в рекламных объявлениях о вакансиях концепции найма, открытому или закрытому варианту обеспечения работниками, их введению в должность, последующему развитию, аттестации и т. д.;

– изменить целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов и стать импульсом «тихой управленческой революции», которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций.

Во-вторых, с позиций «человеческого капитала» концепция управления персоналом способна:

– дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков и формирования личностного «реноме» с целью получения – в результате конкурсной борьбы – значимой или престижной должности;

– содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой зависти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремлению к самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессионального роста;

– формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии.

В-третьих, на макроуровне концепция управления персоналом может оказать влияние на:

– интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах глобального интернационального рынка труда;

– движение к дальнейшему снятию языковых барьеров, познанию взаимного менталитета и культуры населения стран экспортеров и импортеров рабочей силы, ее интернационализации;

– повышение (или понижение) престижа образования у подрастающего поколения.

Концепция управления персоналом должна предусматривать:

– возрастающую роль личности работника;

– ориентацию на общефирменные цели и ценности;

– соответствие конкретной политике фирмы;

– учет интересов отдельных групп персонала;

– ориентацию на мотивацию персонала;

– интегрированное и координированное его использование,

а также определяться положениями концепции человеческих ресурсов, отличие которой состоит в фокусировании внимания на экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической частной методологии. В представлении методологии как единства двух уровней, характеризующих абстрактный общеметодологический и конкретный частно-методологический подходы, заложено основание для предположения о возможности познания принципов управления персоналом как важнейшего элемента методологии в их ранжированном варианте.

Слово «принцип» был заимствован из французского языка, в котором он восходит к латинскому principum (буквально – начало). «Первоосновой», «самым первым», «исходным пунктом» трактует принцип и философия. В другой редакции, принципом называют основные, наиболее важные организационные и методические правила, исходные положения, на применении которых базируется теоретическая и практическая деятельность в рамках конкретной науки.

Управление персоналом как самостоятельная, познаваемая сфера научных и прикладных знаний выступает в свете общеметодологических принципов одновременно мощной субсистемой, оказывающей влияние на систему топ-менеджмента предприятия в целом. Для достижения объективности познания управления персоналом необходимо принять во внимание, во-первых, «бесконечность процесса углубления мышления от явления к сущности»; во-вторых, рассмотреть его с точки зрения необходимости, условий и причин возникновения; в-третьих, выявить факторы, проанализировать все сколько-нибудь существенные концепции, фактический материал; в-четвертых, творчески обобщить объективные процессы, отслеживаемые в отечественном и зарубежном опыте, и изучить их в единстве теории и практики.

В контексте развития идеи единства теории и практики общеметодологические принципы – как вектор теоретико-научного познания – обусловливают возможность построения с учетом их требований системы принципов формирования и развития управления персоналом (табл. 2.1).

Таблица 2.1