Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре пророблена стратегія може потерпіти провал. У силу цього з повною впевненістю можна затверджувати, що стратегічні зміни – це ключ до здійснення стратегії.
Опір змінам
Проведення стратегічних змін в організації дуже складна задача. Труднощі рішення цієї задачі в першу чергу зв'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, що іноді може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміна, необхідно як мінімум проробити наступне:
розкрити, проаналізувати і пророчити той, який опір може зустріти планована зміна;
зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);
установити статус-кво нового стану.
Носіями опору, до речі, так само, як і носіями змін, є люди. У принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їхню роботу, їхнє положення в організації, тобто сформований статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам для того, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, у якій їм доведеться багато чого робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше. Широко розповсюджені мудрості «краще – ворог гарного» або «від добра добра не шукають» є квінтесенцією ідеології опору змінам.
|
|
Відношення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох факторів:
прийняття або неприйняття зміни;
відкрита або схована демонстрація відносини до зміни. Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування й інших форм збору інформації повинне намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто зі співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто виявиться в одному з трьох інших положень (див. рис. 10.2). Особливу актуальність такого роду прогнози мають у великих організаціях і в організаціях, що існували без змін досить тривалий проміжок часу, тому що в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко розповсюдженим.
Відношення до зміни
Відкрите Сховане
Прояв відносини до змін змін | «Прихильник» | «Супротивник» |
«Пасивний прихильник» | «Небезпечний елемент» |
Приймається Не приймається
Рис. 10.2. Матриця «Опір змінам»
Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів організації або ж ті групи в організації, що будуть чинити опір зміні, і усвідомити мотиви неприйняття зміни. Для того, щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей у творчі групи, що будуть сприяти проведенню зміни, залучити до вироблення програми проведення зміни широке коло співробітників, провести серед співробітників в організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати них у необхідності проведення зміни для рішення задач, що коштують перед організацією.
|
|
Успіх проведення зміни залежить від того, як керівництво буде його здійснювати. Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміну, вони повинні демонструвати впевненість у його правильності і необхідності і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми зміни. У той же час вони повинні завжди пам'ятати, що в міру проведення зміни позиція людей може мінятися. Тому їм не слід звертати уваги на невеликий опір зміні і спокійно відноситися до людей, що спочатку пручалися зміні, а потім цей опір припинили.
Стилі проведення змін.
Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, робить стиль проведення зміни. Керівник може бути твердому і непохитним при усуненні опору, а може виявляти гнучкість. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін. У більшості випадків більш прийнятний стиль, при якому керівництво зменшує опір змінам за рахунок залучення на свою сторону тих, хто споконвічно противився ім. Дуже успішним у цьому плані є партисипативний стиль керівництва, при якому до рішення питань проведення змін залучаються багато членів організації.
При дозволі конфліктів, що можуть виникати в організації під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:
конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, твердженні своїх прав, що виходить з того, що дозвіл конфлікту припускає наявність переможця і переможеного;
стиль самоусунення, що виявляється в тім, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації;
стиль компромісу, що припускає помірне настоювання керівництва на виконанні його підходів до дозволу конфлікту й одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається;
стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництва установити співробітництво в дозволі конфлікту при одночасному слабкому настоюванні на прийнятті вироблених їм рішень;
стиль співробітництва, що характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб установити стосунки кооперації з незгодними членами організації.
Неможливо однозначно затверджувати, що якийсь з названих п'яти стилів більш прийнятний для дозволу конфліктів, а якийсь – менш. Усі залежить від ситуації, від того, яке проводиться зміна, які вирішуються задачі і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Зовсім невірно вважати, що конфлікти завжди мають тільки негативний, руйнівний характер. Любою конфлікт укладає в собі як негативне, так і позитивний початок. Якщо домінує негативний початок, то конфлікт носить руйнівний характер, і в цьому випадку застосуємо будь-який стиль, що у стані ефективно запобігти руйнівні наслідки конфлікту. Якщо ж конфлікт приводить до позитивних результатів, таким, наприклад, як виведення людей з байдужного стану, створення нових комунікаційних каналів або підвищення рівня поінформованості членів організації про процеси, що відбуваються в ній, то важливо використовувати такий стиль дозволу конфліктів, що сприяв би виникненню як можна більш широкого спектра позитивних результатів зміни.
|
|
Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами організації і стало реальністю. Тому керівництво не повинне помилятися і плутати реальність з формально встановленими новими структурами або нормами відносин. Якщо дії по проведенню зміни не привели до виникнення нового стійкого статус-кво, то виходить, зміна не можна вважати завершеним і варто продовжувати роботу з його проведення доти, поки по-справжньому в організації не відбудеться заміна старого положення на нове.
Зміна організаційної структури.
Одним з досить розповсюджених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Уже підкреслювалося, що організаційна структура, як вона розглядається в стратегічному керуванні, не є чимось існуючої самостійно, незалежно від стратегії і цілей організації. Для стратегічного керування організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінкою, і її вибір у процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації. Тому процес її вибору або зміни будується за наступною схемою:
• усвідомлюється, які з задач і функцій, виконуваних в організації, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці задачі і функції для свого утілення вимагають нового і специфічного підходу;
• установлюється зв'язок між виділеними стратегічними задачами і функціями і рутинними функціями, виконуваними в організації. При цьому завдання полягає не в тім, щоб установити зв'язку між підрозділами, а в тім, щоб установити зв'язку між окремими частинами стратегії;
• формуються структурні одиниці організації, в основі яких лежать стратегічно важливі задачі і функції;
|
|
• визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівня в ієрархії, на яких відбувається ухвалення рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;
• встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що припускає фіксацію їхніх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні загальної організаційної стратегії.
Формування і мобілізація ресурсів.
Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, котру приходиться вирішувати керівництву на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації, особливо її людського потенціалу для здійснення стратегії.
Питанням стратегії використання людського потенціалу присвячено багато літератури, тому тут обмежимося тільки двома самими загальними зауваженнями. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації справі організації, зокрема справі здійснення реалізованої стратегії. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися робити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації властиве прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.
Процес формування і мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати них у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведенні для цього відповідної підготовчої роботи і змін.
Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовій стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і, відповідно, ефективного здійснення стратегії є їхній правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво повинне організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні грошові кошти.
Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій. Визначено пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.
Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинне не тільки знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на їхнє використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.
Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.
Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Як видно з цієї глави, виконання стратегії припускає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії. Ці дві супер задачі жадають від керівництва організації не тільки ясного бачення того, куди йде організація, але й уміння повести її в потрібному напрямку. Дійсний стратег виявляє себе в тім, що він може в максимальному ступені мобілізувати ресурси організації і розподілити них таким чином, щоб їхнє використання дало найбільший ефект. Для дійсного стратега характерно те, що він не тільки знає, що і як змінювати, але і може провести необхідні зміни. Нарешті, дійсний стратег уміє взаємодіяти з членами організації таким чином, що вони сприймають його ідеї і своєю працею проводять них у життя.