Стили руководства на стадиях ЖЦП

Как показывает практика, в 90-х годах архетип управляющего, “человека своего времени”, не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов.

При этом функции общего руководства фирмы 90-х годов не заменили, а расширили функции 50-х годов. В результате объем работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не хватает суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует полномочия, которые ему разрешается передавать другим, все еще останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.

Превращение тех или иных стилей руководства в доминирующие строго связано с той фазой жизненного цикла, на которой находится организация. Понимание того, какие сти­ли менеджмента должны доминировать именно на данном, конкретном этапе развития компании позволяет первому руководителю добиться успеха и избежать многих серьезных ошибок. Но это еще не все. Так же как части человеческого организма стареют с разной скоростью (скажем, плохо работаю­щее сердце не обязательно подразумевает преждевременно состарившуюся печень и т. п.), так и различные отделы и службы крупных организаций могут в каждый данный момент находиться на разных стадиях жизненного цикла. И, следовательно, выстраивание практи­ческой системы эффективного управления в каждом из этих отделов и служб требует индивидуально составленного управленческого кода, соответствующего особенностям эта­па развития. Но понимать, какой код нужен в каждый данный момент для каждого данного подразделения, тоже не достаточно. Первый руководитель еще должен уметь максималь­но бесконфликтно убедить своих заместителей, что кто-то из них выступает на первый план, а кто-то уходит в тень.

Зарождение — p a E i

Какой стиль руковод­ства необходим для стадии Зарождения, на котором происходит зачатие организа­ции? На стадии Зарождения потенциальные основатели развивают преданность своим идеям, которая в конечном итоге приводит к рождению работоспособных организаций. Основатели выявляют потребности и вырабатывают преданность, помогающую реагировать на эти потребности. Основатель является великим предпринимателем (Е). такие основатели непрерывно проводят изменения, не встречая сопротивления.

Так как основатели все решают сами и полностью контролируют свои компании, они становятся самонадеянными и автократичными. Они принимают решения особым образом: интуитивно. Основатели не формулируют своих стратегий, и люди редко понимают смысл их решений, поэтому, несмотря на полный контроль основателя над своей организацией, она остается ему неподконтрольной.

Отсутствие организационного контроля приписывается отсутствию А — систем, норм и правил. А обеспечивает компаниям основу для их предсказуемости, а также контролирует основателей.

Поэтому на стадии Зарождения предпринимательство (Е) оказывается самой важной ролью. Оно обеспечивает активное поведение, распознает будущие потребности в настоящем и вырабатывает готовность идти на риск ради удовлетворения этих потребностей.

Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая (I) роли обеспечивают реальную проверку предпринимательской роли (Е) на стадии Зарождения организации. Зарождение описывается как p a E i. На стадии Зарождения учитывается, что мы собираемся делать (Р), как мы собираемся это делать (А), кто будет это делать, как и с кем (I).

Составление бизнес-плана служит практической проверкой намерений на стадии Зарождения. Основатель должен ответить на вопросы что, как и кто, потому что несовместимость этих трех ролей способна уничтожить идею Е.

Рождение — P a e i

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на стадию Рождения и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным?

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение орга­низации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Это человек практического действия, так как для того, чтобы организа­ция появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого-то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Производственная роль (Р) осваивается на стадии Рождения: внимание переключается на вопрос что теперь? Чтобы предоставить Р достаточно энергии для развития, Е ослабляет свою активность. «Я больше не хочу идей. Дайте мне результаты — сейчас!»

Здоровое Рождение описывается как P a e i. Когда преданность проходит проверку реальной жизнью и потенциальный основатель принимает на себя конкретные риски, происходит рождение организации и осуществление Р занимает доминирующее положение. Однако усиление Р приведет к ослаблению предпринимательства Е. Почему?

Что стимулирует действия основателей? Их преданность кричащей во весь голос потребности, удовлетворение которой, как они верят, является их предназначением. Когда основатели наконец-то создают свои организации и берут на себя немалые риски, они с удовольствием принимаются за реальные дела. Наступает время, когда требуется работать, работать и работать. Основатели обязаны защитить свои мечты на практике.

В период Рождения организации должны выполнять ту функцию, для выполнения которой они создавались. Если они этого не делают, то быстро умирают. К тому же риск, принятый в период Рождения, должен быть оправдан реальным действием. Активная работа питает преданность, ради которой предпринимался риск.

В организациях-младенцах администрирование (А), предпринимательство (Е) и интегрирование (I) выражены слабо. Роль Р доминирует и это вполне нормально. Организация-младенец управляется одиноким ковбоем, который не передает свои полномочия никому и действует в одиночку — тоже нормально. Это именно то, что требуется организации-младенцу. На стадии Рождения основатели должны прежде всего стремиться к удовлетворению функциональных потребностей своих новорожденных организаций.

Роль Р в конце концов достигает предела стабильности. Список поставщиков организации постоянен, а поток денежных средств не снижается, так как клиенты начинают делать повторные покупки. После полного освоения роли Р может начаться усиление роли предпринимательства (Е). Почему? На стадии Зарождения предпринимательская роль исполнялась очень активно, и у основателя появилось видение ситуации. На стадии Рождения роль Е ослабевает, потому что организация тратит все свои силы на проверку жизнеспособности его видения. Поэтому роль Р становится доминирующей. Когда организация проходит эту проверку, у нее появляется энергия для поддержки своего видения, которое вновь в полную силу двигает организацию вперед: предпринимательство (Е) вновь получает поддержку.

В конце стадии Рождения, имея хорошо развитые роли Р и Е, организация начать расходовать свою энергию на их объединение и попытаться справиться с их несовместимостью. Роли Р и Е должны осуществляться вместе.

Детство – P a E i

Далее начинается стадия Детства. Требуются новое видение и новые воз­можности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее поки­нуть стадию Рождения. Поэтому для перехода на стадию Детства снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как PaEi.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих но типичному пути.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Организации вступают в стадию Детства, когда Р и предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая стадии Детства, ориентирована на что и почему. Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как на стадии Зарождения, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Рождения. Вот почему переход от стадии Рождения к стадии Детства представляет собой переход от управления кризисами к кризисам управления.

Нa стадии Детства компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она может допустить перерасход денежных средств не потому, что этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках основателя.

На стадии Детства административная роль (А) оказывается очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На стадии Детства именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.

Юность – pAEi

На стадии Юности компании должны быть организованы, упорядочены и ста­билизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство ока­зывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этане компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Это означает, что время для выяснения того, что еще нужно сделать на стадии Детства, прошло. Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросов что и когда, на вопрос как. Переход от стадии Детства к стадии Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi.

Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А не приемлет риска. Е стремится к росту. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него ха­рактерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и от­сутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы.

А и Е — это антагонистические роли, и поэтому они находятся в постоянном конфликте. Этот конфликт может принимать следую­щую форму: чтобы навести порядок в компании, ее основатель может пригласить на работу вице-президента по финансам или по административно-хозяйственной деятельности. Этот новый специалист будет исполнять администрирующую роль А. Он может испытывать враждебность к основателю, исполняющему предпри­нимательскую роль Е. Этот предприниматель-основатель постоянно меняет на­правление движения, предоставляя организации новые возможности.

Но для ад­министратора (А) каждая возможность — это проблема. Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнить конкретную работу, и на последствиях ее вы­полнения. То, что представляется благоприятной возможностью для Е, обычно оказывается проблемой для А.

В конечном итоге администратор начинает смотреть на основателя как на про­блему для компании. Основатель мешает стабилизации системы. В этот момент возможно заключение альянса между администратором и советом директоров, который тоже хочет добиться организационной стабильности. Они образуют союз, направленный против основателя, которого считают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным, то они могут вытеснить основателя из его соб­ственной компании. Если же основатель не будет изгнан своими противниками напрямую, он все равно может почувствовать отсутствие энтузиазма и поддерж­ки своим действиям. Общая атмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он может решить начать все с нуля в новой компании. Нечто подоб­ное произошло с основателем Apple Computer Стивом Джобсом. Ранний уход из Apple талантливого инженера-новатора Стива Возняка, партнера Джобса, стал предвестником утраты компанией духа предпринимательства.

Если основатель-предприниматель не владеет контрольным пакетом акций или не контролирует совет директоров, то победа в этой борьбе остается за партнером-администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что они всегда могут пустить корни где-нибудь в другом месте. К тому же они не любят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают созда­вать свои предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо с администрированием.

Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах, когда их компа­нии были маленькими, гибкими и способными быстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими мож­но было легко управлять, они решают, что идея уйти из компании и с нуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, то они не знают, куда уйти, а кроме того, им нравится системно управлять компани­ей. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость поряд­ка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринима­телем. Поэтому союз А с советом директоров приводит к выдавливанию из ком­пании Е.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi. Самые хорошие консультанты относятся к тину АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разра­ботки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструк­ций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколь­ко преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба на­блюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на привер­женность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может по­менять свой стиль с PaEi на pAEi. Эта способность зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от стадии Рождения к стадии Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным из­менить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны пере­даваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Маль­чик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необхо­димо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье.

Организация, достигшая стадии Юности, должна принимать сознательные ре­шения, чтобы меньше заниматься одним делом и, таким образом, тратить больше времени на другие дела. Иными словами, работники должны тратить меньше вре­мени на мечтания и больше заниматься улучшением внутренней организации компании и реализацией уже существующих идей.

На стадии Юности организация обращает свое внимание вовнутрь себя. Детер­министские и ограничительные цели меняются местами. Детерминистскими яв­ляются те цели, к достижению которых мы стремимся. Ограничительные цели — это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом, наша цель сводит­ся к тому, чтобы не нарушить эти условия.

Рост продаж является детерминистской целью стадии Детства и как ре­зультат продуктивности ее выполнения ограничительной целью является при­быль.

На стадии Юности цели организации меняются местами. Прибыль, результат продуктивности, превращается в детерминистскую цель, а ограничительной це­лью становится рост продаж. Требование: «Мы хотим максимальной прибыли и не менее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяется требованием: «Мы хотим как минимум Х% ежегодного роста продаж и не менее Y% прибыли от сбытовых операций».

На стадии Детства прибыль является скорее случайным, чем заранее предопределенным результатом. Компания, достигшая этого этапа, может объяс­нить, почему она была прибыльной, но не может объяснить, почему она будет прибыльной. И даже несмотря на прибыльную работу в прошлом, компания не может дать гарантий повторения своих результатов. У нее недостаточно средств контроля, чтобы сделать желаемое реальным.

Зрелость — paEI

После стадии Юности, когда организация вступает в состояние Зрелости, в сти­ле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Зрелости роли Р, А и Е исполняются не лидером, а други­ми менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интег­рировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурирован­ной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, кото­рые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Зарождения организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руко­водства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа Детства и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль стадии Юности описывается как pAEi. Для достижения Зрелости теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для стадии Зрелости должен быть стиль paEI.

Достичь Зрелости не просто. Удержаться в этом состоянии еще труднее. Когда организация, достигшая Зрелости, начинает утрачивать дух предпринимательства (Е), она начинает выходить из этого состояния. Почему же потеря Е становится причиной старения? Е обеспечивает гибкость; оно является той активной силой, которая проводит изменения. Если организация больше не можетреагировать на внешнюю среду, она мертва. Утратив Е, она перестает быть активной. Позднее по этой причине она теряет возможность реагировать на внешние факторы. Организация лишается роли Р, когда перестает удовлетворять потребности клиентов, и если она не получает поддержки извне, то становится функциональной и умирает.

То, как ведет себя организация после прохождения стадий Зрелости и Старения, может быть объяснено ослаблением Е. Различие между администраторами (А) и предпринимателями (Е) состоит в том, что для предпринимателя разрешено то, что не запрещено. Для администратора же запрещено все, что не разрешено. Быть администратором легче, чем предпринимателем: это менее рискованно и хлопотно. Люди, привыкшие следовать установленным порядкам и правилам, испытывают трудности, когда им приходится проявлять творческую инициативу и идти на риск. Их прошлый опыт использования системы вознаграждения действует против их креативности. Организациям необходимо теперь внедрять новые системы вознаграждения, развивающие другой стиль работы и другую культуру.

График жизненного цикла показывает, что период Зрелости находится не на вершине колоколообразной кривой. Почему? На стадии Зрелости еще присутствует предпринимательство (Е) — источник гибкости, который обеспечивает жизнеспособность организации, описываемую в терминах как PAEI. Почему же организация движется к вершине кривой?

Колоколообразная форма кривой отражает организационную жизнеспособность, т.е. способность организации быть эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Организационная жизнеспособность действительно продолжает возрастать, хотя и с замедляющейся скоростью: организация теряет свое Е.

Зрелость — это не краткий момент времени. Это процесс. Движение вперед лучше, чем постоянное нахождение в одном месте.

Когда А развивается, а Е возвращается, то три роли — Р, А и Е — должны научиться синхронно взаимодействовать друг с другом. В этом заключается задача стадии Зрелости. Если организация хочет преуспеть, она должна развивать I —причем в полную силу. Чтобы вернуть Е, ей необходимо заново создать себя, переопределить свой бизнес и выработать новое мощное объединяющее видение. Чтобы гарантировать развитие I, организация не должна полностью доверять этот процесс создания только внешним консультантам. Организация должна работать вместе со специалистами, способными облегчить ей решение этой задачи, но сама роль I, которая до этого момента исполнялась основателем или лидером-предпринимателем или же подменялась ролью А, должна быть узаконена во всей организации. Необходимо, чтобы I стала организационной, а не индивидуальной ролью. Подобным образом новое организационное Е также не должно быть индивидуализированным. Процесс управления интеграцией (I) всей организации (pae I) должен создавать организационное предпринимательство (Е) и культуру paEI стадии Зрелости.

Организация находится в состоянии Зрелости, когда она является эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однако акцент здесь делается на долгосрочности. Так как ни одна организация не может в равной степени ориентироваться и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу, то стадия Зрелости больше ориентируется на долгосрочное EI, чем на краткосрочное ра. А поскольку эффективность и продуктивность также конфликтуют друг с другом, то Зрелость представляет собой состояние организации, в которой процесс I, столь же важен, как и Е.

Как же происходит старение организации? Старение — это результат утраты Е. Именно Е является тем, что дает организации жизнь, поэтому его потеря вызывает организационную смерть.

Старение — РАеI

Стадия Старения состоит из трех этапов: Упадка, Стабилизации и Выживания.

На этапе Упадка предпринимательство (Е) ослабевает. В то время как Е ослабевает, интеграция (I) — ориентация людей — усиливается.

I усиливается на фоне ослабления Е потому, что организация становится успешной и жизнеспособной: ее борьба за выживание протекает в менее острой форме. Организация может позволить себе роскошь обратить свое внимание на себя, на взаимодействия между ее работниками и на те ценности, которые определяют поведение людей.

С учетом дискуссии о взаимосвязи между осуществлением (Р) и предпринимательством (Е) вам должно быть понятно, что если Е будет достаточно долго находиться на низком уровне, то Р в конце концов также снизится. Этот результат приводит компании на этап Стабилизации.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Стабилизации, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы скон­центрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других. По­скольку на этапе Стабилизации организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах Упадка и Стабилизации, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Стабилизация требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они долж­ны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Компаниям для стабилизации своего положения необходимо определить, в чем теперь состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к сво­им клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют во­просу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль PaEi.

В организациях, находящихся на этапе Стабилизации, наблюдается затишье перед бурей. Люди предпочитают не конфликтовать друг с другом.

Они просто капитализируют свои прошлые достижения и спокойно почивают на лаврах. Сравнение балансовых отчетов таких организаций и организаций, находящихся на стадии Зрелости, показывает, что организации на этапе Стабилизации более ликвидны, потому что они берут на себя меньшие риски. Они более ориентированы на внешние показатели и на безопасность, чем организации, находящиеся в состоянии Зрелости.

Бездействие организации в быстроизменяющемся мире должно иметь свои последствия. Клиенты не делают повторных заказов. Они находят другие пути удовлетворения своих потребностей. А поскольку организации на этапе Стабилизации постоянно повышают цены на свою продукцию, то со временем она становится не только устаревшей, но и чересчур дорогой. В результате сбыт падает, рыночная доля уменьшается, а поступление денежных средств сокращается.

По мере пересыхания потока наличности сигналы тревоги становятся все более громкими. В спешном порядке организация пытается возродить Р. Она снижает цены для стимулирования сбыта, но без сокращения накладных расходов не может не торговать себе в убыток. Однако быстрое снижение накладных расходов подобно удалению не только лишнего жира, но и живого мяса. Для сокращения издержек компания увольняет работников и прекращает некоторые виды деятельности, но чаще всего это приводит лишь к ослаблению ее способности исполнять роль Р. Компания оказывается обреченной независимо от того, какие поспешные действия она предпринимает.

Когда работники не могут добиться нужных результатов за пределами организации, они обращают свое внимание на внутреннюю ситуацию и начинают атаковать друг друга. Когда же уровень осуществления (Р) опускается ниже критической отметки, происходит ослабление интеграции (I). Что доминирует в организации, попавшей в такие ужасные условия? Администрирование. И его тень, подобно тени страшного чудовища, накрывает всю организацию.

Ситуация становится тяжелой, и люди нуждаются в объяснениях, решениях и надеждах. Как же они объясняют случившееся? Они считают, что все проблемы вызваны неправильным руководством. Организация сможет выжить, если получит нового энергичного лидера. Поэтому они ищут человека, способного вывести организацию из тяжелого положения.

На этапах развития организации люди научились верить в то, что новый руководитель может изменить организационное поведение таким образом, чтобы исправить ситуацию. На этих ранних этапах новое руководство действительно может добиться серьезных перемен. Оглядываясь назад, менеджмент организации на этапе Стабилизации спрашивает себя: «Если это работало тогда, то почему это не может помочь нам теперь?» Смена руководства представляется простым и разумным решением. Гораздо легче уволить старого директора и нанять нового, чем изменить организационные обязанности и структуру, информационную систему и систему вознаграждения. Поэтому организации делают то, что проще и лучше соответствует обстоятельствам, а не то, что требует решения сложных задач. Вместо того чтобы делать то, что должно быть сделано, они делают то, что может быть сделано. Они находят простые ответы и решения: начинается охота на ведьм. Первыми уходят те, кого организация считает виновными в своих проблемах. А поскольку эти проблемы являются следствием неспособности компании адаптироваться к изменениям (ее продукция устарела), то жертвами, попадающими на алтарь организационного невежества, становятся те, кто отвечал за осуществление роли предпринимательства (Е). На улице оказываются специалисты по маркетингу, стратегическому планированию, исследованиям и проектированию новых товаров.

Люди охотно путают причину со следствием. На этапах развития новое руководство может изменить поведение организации, но это средство не помогает компаниям, находящимся на завершающих этапах жизненного цикла. Администрирование (А), которое было функциональным на стадии Юности, теперь загоняет организацию в угол.

Старение обусловлено ослаблением роли предпринимательства (Е). При вступлении организации в этап Выживания роль Е не просто ослабевает, она полностью подавляется. Это изгнание и подавление Е, осуществляемое усилиями А, ускоряет разрушение организации. В Советском Союзе предпринимательство было синонимом рыночной спекуляции, а предприниматели назывались спекулянтами.

На приближение Смерти указывает исчезновение Е. Предпринимательство (Е) дает организации жизнь, а его исчезновение приносит смерть. Организация появляется на свет, когда преданность идее основателя проходит проверку временем, организация умирает, когда не остается никого, кто сохраняет эту преданность.

Организация может продолжать существование до тех пор, пока получает внешнюю поддержку. Ведь клиенты будут платить за услуги, которые они не получают, только если к этому их обяжет закон. Обладая ограниченной функциональностью или не имея ее вовсе, организации оказываются неэффективными и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде и фактически умирают. Коммерческие организации становятся банкротами, если только не предпринимаются неотложные меры по их оздоровлению.

Существование некоторых организаций — если их политическое значение заставляет государство брать на себя ответственность за их выживание — поддерживается искусственно.

Нередки случаи, когда государство национализирует или субсидирует организации, хронически неспособные удовлетворять те потребно­сти, для удовлетворения которых они создавались. В этих ситуациях жизнеспо­собность организаций поддерживается для достижения таких политических це­лей, как сохранение занятости любой ценой.

Такие организации становятся подобными раковой опухоли. Ресурсы, которые могли бы пойти на поддержку появляющихся организаций-младенцев и расту­щих организаций, достигших этапа активных действий, направляются на содер­жание дисфункциональных бюрократий. Смерть этих организаций наступает тогда, когда прекращается их внешнее субсидирование. То, что представлялось раньше всемогущей бюрократической организацией, оказывается не более чем пустой и мертвой раковиной. Без внешней финансовой помощи она погибает из-за отсутствия внутренней поддержки или причин для своего существования.

Смерть наступает тогда, когда прекращается поддержка извне. Бюрократии не могут оправдать свое существование функциональностью. В этот момент стано­вится очевидным, что А является чистой формой, не несущей никакой функции: появляется новое Е, начинается новый этап Зарождения.

Когда одна организация умирает, то при наличии соответствующего стимулирования из ее праха возникает причина для появления новой организации.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних стадиях жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на той стадии, на котором она находится, и культуру и стиль стадии, на которую она переходит. Организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Зрелости желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует — стиль управления организацией. На этапах Старения организация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных стадиях, от Зарождения до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Зрелости, Упадка или Стабилизации. На этапе Зрелости все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Стабилизации компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на стадии Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.