Изменение требований к руководителю в связи с развитием организаций

Процесс управления можно рассматривать как поток трех взаимодействующих переменных: определение курса действий, принятие решений и исполнение. Выбор курса действий связан с выбором целей и отражает стиль поведения организации. Воплощение выбранного курса в жизнь через принятие решений и исполнение, со своей стороны, характеризуется различными стилями управления.

Среди мягких элементов управления стиль занимает особо важное место и промышленные фирмы в своей практической деятельности предают ему наряду с жесткими элементами управления (стратегии, структуры, системы) все большее значение. Учитывая это, попробуем достаточно подробно проанализировать этот ключевой момент управления с позиций его практической полезности.

В истории предпринимательства наблюдалось несколько периодов широкомасштабных перемен во внешней среде, которые принципиальным образом изменяли стиль управления компаниями. Первый из этих периодов имел место в начале XX века, когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство. Крупнейшие предприниматели, для которых до этого основу успешности действий составляли стремление обеспечить устойчивость организации и стремление повторить успехи организации и тем самым расширить рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали устойчивость предметно-производственной специализации, разделение труда, крупные масштабы производства и обеспечение его эффективности (например, за счет снижения себестоимости и др.). В тоже время обеспечение эффективности других видов деятельности, например, маркетинга (за счет расширения номенклатуры изделий, выхода на новые рынки сбыта и т. д.), в условиях так называемой расширяющейся экономической среды не играло решающего значения. В результате предприниматели с консервативным мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производственное мышление.

Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, начавшийся в первой четверти столетия, начал замедляться, что потребовало изменения стиля управления. Направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежит стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка.

Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно окопавшиеся управляющие с производственным мышлением. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между старыми руководителями, занимавшими прочное положение в иерархии компаний, и новыми управляющими, ориентированными на маркетинг. В конечном итоге, в условиях изменяющейся внешней среды власть в компаниях перешла к управляющим с рыночным типом мышления, которые стали проводниками рыночного стиля управления.

Третий переходный период развивался с 60-х годов, когда начала возрастать потребность в том, чтобы на фирмах появились руководители со стратегическим и творческим мышлением. Причиной этому послужили дискретные и неожиданные изменения внешней среды. В результате власть в корпорациях постепенно переходит к управляющим со стратегическим и творческим типами мышления. И соответственно характерными стилями управления компаниями становились стратегический и творческий.

Как и в предшествующие периоды широкомасштабных перемен, развитие стратегического и творческого типов мышления у менеджеров той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы все руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного маркетинга, требующих производственного типа мышления соответственно. Фирма стала бы превосходным генератором потенциальной прибыли, но очень слабым ее практическим источником.

Итак, для каждого из четырех уровней изменчивости внешней среды, имевших место с начала XХ века по сегодняшний день, в ходе практической деятельности промышленные компании находили соответствующий стиль управления, обеспечивающий им успех: производственный, рыночный, стратегический и творческий. Однако наряду с влиянием объективных факторов на изменение стиля управления (влияние внешнего окружения) следует иметь ввиду и субъективные, наиболее существенным из которых является то, к какому из архетипов относится тот или иной руководитель, возглавляющий соответствующую организацию.

Практика предъявляет к руководителю высшего ранга очень широкий спектр требований, которым в большинстве случаев не может соответствовать один человек (за редким исключением). Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, выполняя определенную управленческую роль, может решить эту проблему. В зависимости от внешних экономических условий и тех целей, которые ставит себе промышленная фирма, ей требуются разные типы руководителей.

Руководитель, сформировавшийся в одних условиях, наложивших отпечаток на характер его мышления, часто не может эффективно выполнять свои функции при изменившихся условиях, требующих другого типа руководителя. Понимание этого феномена очень важно при подборе нового руководителя на смену старому, а также при формировании коллективных органов управления (например, совета директоров, административного совета, правления, офиса главного руководителя и т.д.).

Руководитель, который имеет необходимые данные для выполнения той или иной управленческой роли (определенные специфические знания, черты характера и навыки воплощения поставленных целей в жизнь), называется архетипом.

Все кто работал в бизнесе, хорошо известно, что жизненный цикл организации похож на жизнь человека. Организация рождается в творческих и предпринимательских муках. Переживает трудности и радости отрочества и юности. Достигает зрелости. А затем мно­гие организации начинают стареть, дряхлеть. Их постепенно вытесняют с рынка молодые и динамичные конкуренты. За старостью следует организационная смерть. О которой так и хочется сказать: «неизбежная».

Однако здесь то и начинается самое интригующее. В отличие от жизни людей жизнен­ный цикл организации не ограничен каким-то временным периодом. Известны многочис­ленные примеры организаций, которые десятилетиями находятся в фазе расцвета и зрело­сти, сохраняя рыночные молодость и задор. Подобно Дориану Грею, знаменитому персонажу Оскара Уайльда, эти организации будто открывают секрет вечной молодости. Их торговые марки десятилетиями, а то и столетиями не сходят с первых полос деловых журналов и га­зет. Их руководители и владельцы становятся символом жизненного успеха и образцом для подражания нескольких поколений бизнесменов, менеджеров и предпринимателей. Как это им удается? Ведь известно, что подняться на вершину легче, чем удержаться на ней.

В бизнесе, как в горах, на самой вершине всегда холодно и неуютно. Того и гляди, нале­тевший неожиданно ветер перемен сдует в пропасть. Именно здесь начинается проверка характера, физической формы и воли к победе. Успех расслабляет. И испытание успехом, славой, признанием, которые приходят к компании и ее руководству на стадии расцвета и зрелости, является самым сложным. Это время, когда менеджмент компании, что назы­вается, проходит проверку на прочность. Это период, когда внезапно становится ясно, в какой мере достигнутые ранее успехи были связаны с силой личности их лидера, его стратегическим видением, его способностью создать сплоченную команду и повести ее за собой, а в какой — результатом удачи и благоприятного стечения обстоятельств на рынке. Многим руководителям, испытавшим в своей карьере эйфорию от успехов и роста, зна­ком этот всегда неожиданно возникающей «момент истины», когда приходится переоце­нивать былые ценности и искать новые ориентиры. Когда эйфория успеха сменяется своего рода управленческим похмельем, развитие компании неожиданно замедляется, кол­лектив, казавшийся еще вчера командой единомышленников, начинают сотрясать откры­тые и скрытые конфликты, еще вчера ясные перспективы исчезают в пелене тумана внутренних и внешних проблем и т. д. И для компаний, чьи руководители не понимают, что оставаться «наверху» не проводя регулярных и фундаментальных изменений нельзя, что достижение фазы расцвета — всегда начало нового этапа жизни организации, что этот новый этап в чем-то сложнее и ответственнее, чем фаза роста, — для этих компаний рост и расцвет сменяются спадом. А на горизонте вместо лучезарных высот начинает маячить пугающая перспектива банкротства и выхода из игры.

Вечные управленческие вопросы: как поднять свой бизнес на лучезарную вершину успеха? Какие фазы развития надо при этом пройти, какие трудности преодолеть, какие проблемы вовремя решить? И самое главное, как удержаться на вершине? Как почувствоватъ заранее, где неизбежные проблемы роста превращаются в организационные патологии, омертвляя целые участки деятельности компании, угрожая успеху?

Ваша компания растет. Это не может не радовать. Одновременно вы чувствуете, что на решение всех проблем вас уже не хватает. Попытки еще более уплотнить время больше не дают ощутимых результатов. Время на отдых, друзей и семью сведено к минимуму. Дру­гих резервов — нет. Работа с интенсивностью белки в колесе все чаще порождает полосы депрессивного настроения. А что же заместители? Почему они не решают вопросов? По­чему вам все время приходится вмешиваться и что-то корректировать. Очевидно, что в стиле менеджмента, в самом себе и своем окружении, необходимо что-то менять. Но не­ясно, что.

Описанная ситуация знакома многим не понаслышке. В поисках выхода мы обращаем­ся к управленческой науке, пытаясь понять, как стать идеальным менеджером и лидером. Однако чтение книг также не улучшает настроения. Из них выяснятся, что для успеха менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:

• способностью постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании, быть готовым неустанно работать в этом направлении;

• быть отличным администратором, то есть уметь рационально организовать, упорядо­чить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность и контроль;

• быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым. То есть иметь стратеги­ческое видение, врожденное чувство инноватики, готовность к риску, способность к неординарным решениям и видению перспективы:

• быть творцом принципов сильной корпоративной культуры, воспитателем коллек­тива, опытным антикризисным управляющим, вдумчивым отцом-интегратором, ха­ризматическим вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей.

Однако менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами, в природе не су­ществует и существовать не может. Поскольку эти качества являются взаимоисключа­ющими и не могут в одинаковой мере доминировать в характере ни у одного человека. И следовательно, бессмысленно загонять себя в тупик, стремясь объять необъятное.

А коль скоро это так, то хороший руководитель не должен стремиться быть везде лучшим, а должен организовать руководящий состав компании так, чтобы все важнейшие качества и таланты, которые необходимы для успешного роста компании, были представ­лены в ее руководстве. Таких основных качеств (их можно назвать стилями лидерства, характеристиками менеджера, доминантами характера), не так уж и много. Точнее — их всего четыре. Однако, имен­но их синергетическое сочетание подпитывает растущую компанию, обеспечивая успех и развитие.

Почему этих стилей руководства и лидерства именно четыре? И что это за стили? Для успешного управления компанией руководство компании должно обладать следующими доминантами характера и, следовательно, в руководстве должны быть следующие четыре типа руководите­лей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор».

Первый тип руководителя — это ориентированный на результат «Производитель». Он должен отвечать за производство товаров и услуг. Его роль или стиль руководства обозначается латинской буковой «Р», от английского слова «Producer». Для правильного понимания уточним: результатом, к которому должна стремиться любая компания, является качественное удовлетворение потребностей клиентов. Если компания удовлетворяет потребности клиентов, клиенты возвращаются в компанию за продуктами или услугами вновь и вновь. Клиенты ведут в компанию своих друзей. Доля рынка растет. Именно в неустанной работе на благо клиентов и состоит роль Производителя, а реализа­ции этой функции способствует доминанта характера — «Р». Однако на рынке важно не только удовлетворить потребности клиента, но и сделать это с минимальными издержками, чтобы получить прибыль. Здесь роли Производителя уже недостаточно. Удовлетворение потребностей клиентов — необходимое, но далеко не достаточное условие для получения прибыли. Можно качественно удовлетворять по­требности клиентов, затрачивая на это непомерные ресурсы, большие, чем тратят конкуренты. Клиент в этом случае останется доволен. А компания разорится.

Проблемой оптимизации использования ресурсов занимается второй тип руководителя — «Администратор». Его стиль руководства обозначается буквой «А», от английского слова — «Administrator». Роль Администратора в том, чтобы упорядочить, систематизировать процесс управления компанией, минимизировать используемые ресурсы, провести стандартизацию документооборота и процедур. Добиться того, чтобы, образно выражаясь, не требовалось вновь изобретать велосипед каждый раз, когда надо куда-то поехать. Именно усилиями Администратора в компании устанавливается бюрократический порядок: прописываются функциональные обязанности, разрабатывается порядок согласования основных решений, определяются права и обязанности руководителей различного ранга.

В условиях, когда для успешного функционирования фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в предъявляемых к руководителю требованиях делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества. Жесткий контроль требует управляющего с административным складом характера (администратора), хорошо представляющего, что именно наиболее существенно для успешной деятельности фирмы. Администратор - это человек, способный выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии или антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Однако эти две роли, обеспечивая функционирование и конкурентоспособность компании в настоящем, никак не связаны с ее развитием, с ее адаптацией к быстро меняющейся деловой среде, с подготовкой к удовлетворению будущих потребностей клиентов. Разработка подходов к тому, что ждет компанию завтра, способность вести себя активно, предвосхищать развитие рынка требуют особого дара и недюжинной креативности. Роль, связанную с реализацией этих функций, играет третий тип руководителя — «Предприниматель». Его стиль руководства обозначается буквой «Е», от английского слова «Entrepreneur».

Предприниматель — глашатай и инициатор изменений. Он постоянно ориентирован на будущее. Настоящее ему скучно и неинтересно. Он полон идей и планов, которыми зажигает окружающих. Таких людей обожают и боятся. Особенно по понедельникам и после длинных международных перелетов: у них было время побыть наедине со своими идеями, проанализировать ситуацию. И они вываливают на испуганных подчиненных ворох революционных идей, требующих немедленного пересмотра всего и вся. И пусть эти идеи часто зелены и незрелы, но они зовут к развитию. И пусть компания из-за Предпринимателя также остается зеленой, делает ошибки и никак не достигает зрелости. Фаза зрелости. когда бизнес идет по накатанной дороге, а процедуры управления превращаются в рутину, чревата неожиданным упадком.

Управляющий - предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы. Предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов, предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты решений сам.

Четвертый тип руководителя — «Интегратор». Это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль — одна из наиболее сложных иважных в управлении организацией. Обозначим ее латинской буквой «I», от английского слова «Integrator». Интегратор — это не только и не столько хороший менеджер, сколько, в первую очередь, лидер. Это творец корпоративной культуры, человек, который делает жизнь организации осмысленной, создает общую для всех работников и менеджеров систему ценностей, норм и принципов, единую общую стратегическую цель. Этот человек озвучивает миссию компании и убеждает всех, что во имя этой миссии можно, нужно и интересно работать вместе. Благодаря его деятель­ности в компании поддерживается органическое единство.

Управляющий-лидер играет свою специфическую роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления, как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для обеспечения успешной деятельности современной фирмы.

В идеальном случае в каждый данный момент в руководстве компании должны быть представлены все четыре типа руководителя, то, что, согласно буквенным обозначениям, выглядит как код — PAEI. Но поскольку, одновременно и в равной мере все эти типы руководителей доминировать в руководстве компании не могут, в каждый данный момент один или два из них выступают на первый план, а другие временно отступают в тень. Причем в том, кто должен «сражаться на первой линии» и кто — уходить в тень, есть строгая логика. В коде это обозначает­ся через заглавные и маленькие буквы. Скажем, если на данном этапе вы как первый руководитель убеждены, что вашей организации нужно навести порядок в функциональных обязанностях (стиль «А» — Администратор) и одновременно укрепить корпоративную культуру (стиль «I» — Интегратор), ваш управленческий код приобретет следующий вид: «p A e I».