Программируемые и непрограммируемые решения

Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов) GE работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет скорее всего согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В случае с оператором обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

Ясно, что в интересах менеджера избегать непрограммируемых решений в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

Определение различных видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.

6. Особенности интуитивных решений.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Для интуитивных решений не требуется анализа ситуации. В мозг человека поступает так много информации, что сознание не успевает обработать ее целиком для принятия решения. Оно ограничивается крупными элементами, составляющими смысл события. Остальные, более тонкие, или мелкие детали, попадают в подсознание, минуя сознательное восприятие. Именно там складывается полная картина ситуации и практически мгновенно выбирается единственно правильный выход. Именно это называется озарением, сверхсознанием, интуицией.

1.

Определенно существует предел нашим сознательным размышлениям, который не стоит насильственно переступать. Когда человек откладывает какую-либо работу, чтобы дать мыслям «созреть», то он прямо рассчитывает на работу своего мышления на подсознательном уровне. При этом сам процесс обработки информации не осознается, а «входит в сознание» лишь его результат.

В подсознании могут быть решены очень сложные мыслительные задачи. Подсознание невозможно отключить, оно продолжает функционировать и тогда, когда мы заняты совершенно другими делами.

Предполагается, что интуиция находит решение, когда человек исчерпал вес возможные варианты, по еще не потерял интерес к задаче. Когда он освободился от шаблона, убедился в его непригодности и вместе с тем сохранил еще увлеченность задачей, интуитивная подсказка дает оптимальный эффект. Чем более упрощена и предельно схематизирована проблема, тем вероятнее интуитивные нахождение решения. Оно скорее приходит в тех случаях, когда человек осмысливает малопривычную проблему, для решения которой у него еще не сложились и не автоматизировались интеллектуальные навыки.

Интуиция – это особое чутье, проницательность, присущая человеку. Интуицией обладает далеко не каждый. Предсказания по интуиции делаются, как правило, без каких-либо расчетов, по наитию. То, что мы называем озарением, или шестым чувством, – и есть интуиция. Это озарение посещает наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, не имеющих возможности долго раздумывать над ситуацией. Решения руководителей высшего звена управления часто интуитивны. Они используют интуицию как один из своих приемов по принятию наиболее важных решений. Этот способ также используют творческие личности.

2.

Пифагор был убежден: чтобы познать суть, меру и связь явлений, надо пробудить интуицию – волшебное и необъяснимое свойство, которое, помимо воли человека, помогает ему проникнуть мысленным взором в загадочный механизм, управляющий вселенной. Уместно вспомнить М. Зощенко. Когда у него не выходило какое-то место в рассказе, он откладывал работу на утро со словами: «Ничего, в духовке дойдет», рассчитывая на работу подсознательного мышления.

Великолепной интуицией обладал Герберт Уэллс. В 1889 г. в своих романах он предсказал создание боевого лазера; в 1899 г. – бытового видеомагнитофона; в 1901 г. – автомобильных пробок; в 1903 г. – танкового сражения; в 1914 г. – ядерного оружия. Век спустя выяснилось, что сбылось более 80 % его предсказаний.

Жюль Верн, не будучи ученым, в своих книгах предсказал появление самолета и вертолета, подводной лодки и космического корабля. Из 108 предсказаний Ж. Верна сбылось 98.

Человек может дать себе задание во время сна найти решение по какой-либо проблеме. Именно так создал свою знаменитую периодическую систему элементов Д.И. Менделеев, так писал мелодии Р. Паулс.

Однако творчество нельзя считать полностью подсознательным процессом. Предварительное накопление материала осуществляется под контролем сознания. Специалистами выработан рад правил, позволяющих активизировать подсознательное мышление.

– Проблема, требующая решения, должна быть тщательно сформулирована. Ответы подсознания в значительной мере зависят от этого.

– Исходная, накопительная информация, фиксируемая мозгом, должна быть подана «не навалом», а строго структуризированной, разложенной «по полочкам».

– Конкретные, узконаправленные вопросы важно сформулировать так, чтобы они приобрели наиболее лаконичную, удобно–понимаемую форму. Конкретные вопросы играют роль «крючков», которыми извлекаются идеи.

– Лучше не откладывать в сторону нерешенную задачу без чувства хотя бы небольшого успеха. Нужно уяснить себе какую-нибудь сторону вопроса к моменту, когда мы прекратили работать над решением.

– Чтобы вызвать подсознательную деятельность, совершенно необходимо сознательное усилие и напряжение. Только в состоянии напряженной сосредоточенности можно понять тайну сущего. После перерыва проясняются лишь те проблемы, решения которых мы желаем всей душой или над решением которых мы напряженно работали.

С интуитивным определением вероятности тесно связан так называемый «принцип практической уверенности»: «Если вероятность события мала, то следует считать, что в однократном опыте – в данном конкретном случае – это событие не произойдет. И, наоборот, при большой вероятности событие следует ожидать».

Интуитивный способ принятия управленческих решений одновременно и труден, и легок. Труден потому, что требует большого опыта и знаний, а легок – т.к. не нуждается ни в каких сложных вычислениях.

Люди, пренебрегающие интуицией, лишают себя мощного источника, который может очень пригодиться при принятии решений. Мы признаем за животными способность следовать своим инстинктам, но сами не расположены принимать тот факт, что человеческое существо способно понимать вещи, лежащие за пределами его рационального мышления. Необходимо поддерживать и развивать интуицию, а не подавлять ее.

Руководителю довольно часто приходиться делать выбор из двух альтернативных вариантов решения в условиях неопределенности. Для подобных случаев очень интересен метод, описанный Зигмундом Фрейдом, суть которого заключается в следующем:

– берется обычная монетка;

– каждый из вариантов решений кодируется «орлом» или «решкой»;

– путем подбрасывания монетки ведется учет выпадения «орла» или «решки» для преобладания одного из решений;

– выпадающие решения сравниваются с внутренней (интуитивной) оценкой.

При этом, если оно не вызывает внутреннего протеста, то принимается, если же поднимается волна несогласия с выпавшим жребием, то поступается наоборот. Непременным условия применения этого метода является наличие приобретенного опыта работы в соответствующей области. Этот метод приведен не столько для прямого следования ему, сколько для демонстрации возможностей использования и развития интуиции.

К сожалению, механизм интуиции еще не изучен до конца, что дает повод воспринимать ее несколько настороженно. Между тем, бесчисленное множество факторов не оставляет сомнения в том, что процесс познания не обязательно должен быть сопряжен с развернутыми логическими доказательствами. Если в каждом конкретном случае попытаться аргументировать весь процесс принятия решения, то во многих случаях оперативное принятие решений оказалось бы невозможным. В обстановке рыночных отношений, когда постоянно меняются внешние факторы, потребность в принятии решений при недостатке информации возрастет и тогда воспользоваться подсказкой интуиции не только позволительно, но и обязательно.

Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с обретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности и, с точки зрения статистики, шансы его на правильный выбор не велики.

Однако полностью доверяться интуиции не следует. Интуиция должна дополнятся логикой, критической оценкой интуитивного умозаключения. Связано это с тем, что интуитивные умозаключения могут быть истинными, а могут быть и ложными. В основе ошибочных интуитивных умозаключений лежат психологические причины и особенности восприятия людей.

Одна из самых частых ошибок интуиции - игнорирование законов математической статистики, в частности, неправильная оценка случайностей. Интуиция склонна рассматривать последовательность случайных событий как самокорректирующийся процесс, в котором отклонение в одну сторону влечет за собой отклонение в другую для восстановления равновесия.

Видимо, законы математической статистики можно сознательно освоить и применять, но они не становятся частью интуиции, не входят в мыслительный аппарат, которым оперирует подсознание. Интуиция руководствуется рассуждением, исходящим из здравого смысла и практического опыта, а не математических абстракций.

Другая частая ошибка интуиции — пренебрежение размерами выборки. Ограниченное, явно недостаточное число событий, на основе которых делаются умозаключения, приводит к ошибочным выводам.

Нередко ошибается интуиция при оценке частоты тех или иных явлений. Это связано с особенностями человеческой памяти фиксировать яркие, необычные, из ряда вон выходящие явления и события или те, которые сопровождались повышенным эмоциональным возбуждением. Подобные события легче воспроизводятся памятью и кажутся более частыми.

Типичная ошибка интуиции связана с оценкой вероятности сложных событий на основе интуитивного заключения о вероятности элементарного события.

Интуиция нередко подводит и в случаях «мнимых корреляций» двух событий. Суждение о том, как часто совпадают два события, основывается на том, насколько сильна в памяти ассоциированная связь между ними. Но сила этой связи определяется не только частотой совпадения событий, но и эмоциональной окраской, сравнительной неравностыо совпадения и т.п. Поэтому интуитивные заключения о частоте совпадения двух событий, основанные на силе ассоциативной связи, нередко оказываются ложными.

Интуиция выручает при высокой неопределенности ожиданий как внутренних факторов системы, так и параметров внешней среды, при которых применение аналитических и логических способов мышления теряет смысл.

Интуиция человека при условии достаточного опыта в конкретной области в этих случаях играет исключительную роль. При этом на подсознательном уровне в результате сложных мыслительных процессов с учетом субъективного восприятия, эмоциональных переживаний и интересов прогнозируется вероятностная модель будущего. Следует отметить, что этот процесс сугубо личностный, каждый из людей имеет собственный набор параметров и предпочтений, а мозг человека обладает удивительной способностью устанавливать их приоритет и оперировать ими, выдавая в сознание готовый вариант решения.

Помня о достоинствах, нужно знать и о недостатках интуиции. Это, во-первых, отсутствие доказательной силы. Интуиции бывает достаточно, чтобы найти оптимальные решения, но не хватает для того, чтобы убедить окружающих в правильности этого решения. Для этого требуются доказательства.

Во-вторых, интуитивные решения – это решения здравого смысла, который, как правило, консервативен. Стереотипность мышления не всегда приводит к успеху.

В-третьих, интуитивные догадки могут быть ложными (просто об этом редко вспоминают – когда «озарения» оказываются верными, то о них помнят и пишут, а об ошибочных, как правило, забывают).

В-четвертых, доступность и легкость использования интуиции может привести руководителя к ложным выводам. Необходима особая способность интеллекта к извлечению правильных интуитивных умозаключений. Как заметил П. Валери: «Интуиция без интеллекта – несчастный случай».

Интуитивная оценка вероятности не всегда может служить основой для принятия решений, особенно в тех случаях, когда оно принимается в нестандартных, непривычных ситуациях.

Деление яблока на 4 равные части не поставит в тупик никого. Индивид возьмет в руки нож и сделает два движения: пополам и еще раз пополам. А если вместо яблока представить земной шар и попробовать его разделить (мысленно, конечно) таким же образом, но так, чтобы последняя из половинок была размером с атом? Сколько движений предполагаемым ножом нужно сделать? В голове крутятся варианты от миллиона и больше. … Однако на самом деле – всего около 170. Причина такой грубой ошибки в том, что мы сталкиваемся в этом случае с задачей непривычной, в решении которой у нас нет никакого опыта.

Интуитивное решение должно быть подготовлено опытом. «Случайные» открытия делают лишь люди подготовленные, они не могут возникнуть на пустом месте, им должны предшествовать поиски, основанные на применении обычных методов, опыт решения подобных проблем, житейский опыт, наконец. Луи Пастер говорил по этому поводу: «Случай помогает только уму, готовому им воспользоваться». Однозначно можно утверждать, что интуиция – это то, что очень ценится в менеджменте, и к голосу ее необходимо прислушиваться. Однако ориентации только на интуицию явно недостаточно, и предшествующий опыт, и здравый смысл сбрасывать со счетов нельзя.

7. Решения, основанные на суждениях.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает ту альтернативу, которая приносила успех в прошлом. Суждения – это мыслительная работа, и решения, основанные на суждениях, принимаются быстро и не требуют дополнительных затрат. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях.

Способность применять навык, приобретенный при решении одной задачи к решению другой, является весьма существенной для руководителя. Для этого необходимо научиться подмечать в решаемой задаче, что сможет пригодиться и в будущем при решении других задач.

Метод аналогии особенно действенен при использовании собственного опыта путем сопоставления возникшей задачи с некогда успешно решенной аналогичной проблемой.

При решении технических и организационных проблем используют личную, прямую и биологическую аналогии.

Личная аналогия строится на отождествлении творца с объектом исследования. Альберт Эйнштейн, судя по воспоминаниям, нередко допускал отождествление себя с априорными математическими конструкциями.

Подобным методом в годы войны штаб английского флота сумел разработать эффективные приемы борьбы с торпедами фашистских подводных лодок. Группе офицеров было предложено представить себя на корабле, атакованном торпедой. Кто-то из офицеров после долгих и бесплодных аналогий вдруг предложил: «Я бы выстроил всех матросов вдоль борта и скомандовал дуть изо всех сил!» Идея была реализована в техническом исполнении: для отгона торпеды использовали насосную технику. Мощные струи отклоняли торпеду от курса и она миновала корабль. Тысячи жизней английских моряков были спасены.

Прямая аналогия осуществляется сравнением параллельных фактов. Например, проблема одной подводной конструкции была решена на основе наблюдения за тем, как черви прокладывают себе ходы в дереве: червь конструирует трубку для себя по мере того, как он продвигается вперед.

Биологическая аналогия используется для исследования систем управления организациями и заключается в проведении аналогии между способами и особенностями управления жизнедеятельностью живых организмов и организациями.

В целом, имея положительное значение, эти решения непригодны в нестандартных ситуациях. В этих случаях возникает множество факторов, которые необходимо учитывать. Не имея опыта, руководитель не может все факты охватить и сопоставить, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Руководитель, который чрезмерно подвержен суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать всего нового. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления, поэтому очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так!», и с большой неохотой что-либо меняем.

Решения, основанные на суждениях, кроме того, имеют склонность к шаблону. О наличии и некоторых закономерностях шаблона в действиях человека можно судить по следующему примеру. Как и всякая лотерея, «Спортлото» требует от участников определенного решения. В данном случае, вычеркнуть 6 цифр из 49 или 5 из 36. Решения подавляющего большинства участников (а их примерно 1/3 населения планеты) были шаблонными, стереотипными. Наиболее часто вычеркивалась цифра 7 (видимо, у этой цифры большое число поклонников и многие считают ее счастливой). Примерно в 5 раз чаще вычеркивались цифры до 31 (число дней в месяце не превышает 31 – многие избирали их соответственно памятным датам). Играющие избегали зачеркивать цифры, стоящие рядом, и вообще избегались любые закономерности. Считалось, что чем беспорядочней вычеркивание, тем вероятность выпадения этих цифр выше; не задумывались и о том, что лототрон выбрасывает любые комбинации из 5 или 6 цифр с равной вероятностью. В выигрыше оказывались те, чьи решения отличались от шаблонных. Ведь в «Спортлото» чем больше счастливчиков, тем меньше выигрыш каждого из них. Шаблонное же поведение – явление массовое. И если лототрон выкинул стереотипное сочетание, то количество выигравших оказывается очень большим, а выигрыш, соответственно, маленьким. Нешаблонные же ходы лототрона приводят к малому количеству больших выигрышей.

Слабой стороной решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая обусловлена как характером руководителя, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием.

Устранить субъективизм, существенно повысить вероятность правильного выбора, можно только подходя к решению рационально.

8. Процесс принятия рационального управленческого решения.

Рациональное решение принимается на основе объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

Этапы принятия рационального решения:

1. Диагностика проблемы (признание симптомов затруднений, выявление релевантной информации).

2. Идентификация ограничений и критериев. Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решения. В качестве критериев обычно выступают экономические показатели эффективности решения проблемы (бюджет, прибыль и т.д.)

3. Выявление альтернатив. На этом этапе отбираются несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим заданным критериям и всесторонне оцениваются.

4. Оценка альтернатив. Приступать к оценке альтернатив нужно только после составления перечня всех идей. Обсуждаются все идеи, выявляются положительные и негативные возможные последствия принятия того или иного решения, риски, присваиваются баллы.

5. Выбор альтернативы. Выбирается альтернатива с самым позитивным общим итогом. Исследования показали, что менеджер часто выбирает «удовлетворяющую», а отнюдь не «максимизирующую» альтернативу. Оптимальное решение часто становится недоступным из-за нехватки времени и возможности учесть всю релевантную информацию.

6. Реализация. Е.Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Чтобы решить проблему, решение надо реализовать. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь. На этом этапе менеджер отслеживает фактические результаты принятого решения, сравнивает их с выбранными критериями и в случае расхождения вносит коррективы в ход его выполнения.

9. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.

И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения.

В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

10. Условия разработки качественных управленческих решений.