Выбор форм международного сотрудничества

Глобализация бизнеса, сокращение жизненного цикла продукта и в то же время увеличение длительности его разработки, а также затрат на НИОКР заставили фирмы очень гибко подходить к использованию различных форм сотрудничества и в научно-технической сфере. Ситуация иногда вынуждает не только торговать, по и идти на совместные проекты с конкурентами на международном рынке. Анализ современных тенденций такой практики показывает, что наряду с указанными мо­тивами все большее значение приобретают следующие выгоды от сотрудничества: использование потенциала партнера для выхода на зарубежные рынки, наращивание неформализованного объема знаний и умений, оптимизация процесса выпол­нения НИОКР за счет координации деятельности поставщиков и потребителей (определение технических и конструктивных стандартов — если не де-юре, то де-факто) и, наконец, усиление рыночных позиций участников (зачастую конкурен­тов!). О частоте использования тех или иных форм сотрудничества дает представ­ление табл. 9.2.

Рассмотрение достоинств и недостатков различных стратегий (табл. 9.3-9.5) приводит к заключению, что основная опасность кооперативной стратегии (сотруд­ничества) заключается в извлечении большей выгоды партнером, слишком рез­кое усиление его позиций. В период японского наступления на рынок США, осо­бенно в 80-е гг., американские менеджеры стали высказывать мнения, что их партнеры успешнее обучаются и извлекают больше пользы из сотрудничества: «Мы организовали сотрудничество с ними в области их основного бизнеса. Они узнали, как вести дело, от нас, овладели нашей технологией... и сегодня конкури­руют с нами за пределами Японии».²⁰ На основании истории отдельных проектов и просто легендарных случаев делались широкие обобщения, но эмпирическое статистическое исследование²¹ показало, что способность к организационному обучению американских фирм не ниже, чем, например, японских. Ключевым фак­тором оказался малоформализуемый опыт, накопленный ранее компанией в смежных областях деятельности. С другой стороны, выяснилось, что естествен­ные трудности международного сотрудничества (язык, культура, организация ма­териальных потоков) снижают интенсивность межфирменного обмена (в случае создания совместной технологии) или специализации (если фирмы используют технологии партнера, специализируясь каждая в своей узкой области).²² Таким образом, выбор форм сотрудничества также должен сопровождаться анализом особенностей национальных культур и национальных производственных отноше­ний.

²⁰G. Hamel. Competition for Competence and Inter-partncr Learning within Interna­tional Strategic Alliances // Strategic Management Journal. V. 12, 1991 (Summer Special Issue). P. 83-103.

²¹ D. C. Mowery,J. E. Oxiey, B. S. Silverman. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal. V. 17 (Winter Special Issue). 1996. P. 77-91.

²²Там же.