Практическое использование модели

Одна из самых больших проблем в использовании модели жизненного цикла технологии «S-кривой» — опреде­ление точки, в которой фирма находится в данный мо­мент. Поэтому особенно важна организация мониторинга внешней среды и развитие прогностической системы фирмы.

Наряду с моделью жизненного цикла технологий для выбора направлений раз­вития используется техника «технологической матрицы» (рис. 9.6), которая каж­дой паре значений показателей «технологическая привлекательность — ресурсный потенциал» сопоставляет определенную рыночную и финансовую стратегию. При­менение этой модели в практике МНК имеет ту особенность, что необходимо учи­тывать, придерживается ли фирма технологической политики «center-for-global» либо «local-for-local», и соответственно оценивать технологическую привлекатель­ность и ресурсный потенциал или глобально, или с точки зрения местного рынка,

Рис. 9.7. Матрица для определения технологической позиции предприятия

Новые подходы

В 90-е гг. было разработано несколько оригинальных подходов для принятия стра­тегических решений по развитию активности в научно-технической сфере в меж­дународном масштабе. Рассмотрим два из них, имеющих определенное практичес­кое значение.

Модель Герпотта

В модели Герпотта ¹⁴ (см. рис. 9.7 и 9.8) предложен процесс выбора системы разме­щения научно-исследовательских и конструкторских подразделений МНК. Его особенность заключается в выделении моделей для принятия управленческих ре­шений по различным вопросам.

¹⁴ T.J. Gerpott. Globales F&E-Management: Bausteine eines Gesamtkonzepts zur Gestaltung eines weltweitcn F&E-standortsystems // Integricrtes Technologie und Innovationsmanagement, Berlin, 1991.

Выбор политики в технологической сфере определяется в данной методике в за­висимости от значений таких показателей, как привлекательность технологии и тех­нологическая позиция предприятия (рис. 9.7). При высокой привлекательности новой технологии предполагается выбор более капиталоемких проектов, а при низкой — меньшая инвестиционная активность. С хорошей технологической позицией связы­вается более агрессивная политика на международном рынке, большая степень вовле­ченности ресурсов компании в глобальную гонку, тогда как более слабая ориентирует фирму на кооперацию в международном масштабе.

Процесс носит двухступенчатый характер: сначала решается вопрос о том, как будет вестись научно-техническая деятельность, а затем — где будут размещены центры НИОКР.

На первом этапе с помощью анализа технологической позиции предприятия и привлекательности данной технологии определяется форма организации бизнеса в сфере НИОКР. Эта модель весьма схожа с моделью, представленной на рис. 9.7, особенно если учесть, что показатель «относительная технологическая позиция предприятия» во многом определяется его ресурсным потенциалом. Разумеется, в реальности используются смешанные стратегии, но в целом приведенное сопостав­ление «(позиция предприятия — рыночная ситуация) — выбор действия» представ­ляется оправданным.

На втором этапе происходит оценка мест размещения НИОКР. Эта часть мето­дики базируется на анализе внешней составляющей — потребностей клиентов и выстроена как трехуровневая иерархическая модель (рис. 9.8).

На первом уровне решается вопрос о том, какие конкурентные преимущества необходимо наращивать анализируемому предприятию в данной ситуации. Затем определяется существующая информация из внешних источников, оказывающая влияние на формирование выбранных конкурентных преимуществ. И наконец, на последнем уровне осуществляется выбор места расположения научно-исследова­тельского и/или конструкторского подразделения.

На всех трех уровнях используются аналитические модели. Вводится двухмер­ное пространство, определяемое показателями «привлекательность технологии» и «значение ориентации на клиента/потребителя». Каждый из показателей может принимать два значения: низкое и высокое. В пространстве выделяются четыре домена, соответствующих каждой упорядоченной паре значений показателей. Каждому домену сопоставлено определенное действие, которое должно быть пред­принято, чтобы достичь желаемой цели.

Уровень 1. Центральные моменты при достижении конкурентных преимуществ

Уровень 2. Необходимая существенная информация из внешних (по отношению к предприятию) источников

Уровень 3. Подходящие места для размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений

Источник: Т. J. Gerpott. Globales F & E-Management: Bausteine eines Gesamtkonzepts zur Gestaltung eines weltweiten P & E-Standortsystems/yintegriertes Technologie und Innovationsmanagement, Berlin, 1991.

Рис. 9.8. Процесс анализа выбора мест размещения центров проведения НИОКР

Рассмотренная методика базируется на нормативно-прагматическомспособемышления, весьма характерном для консалтинговых фирм, от которых требуется практический результат. С научной точки зрения не вполне правомерным выгля­дит жесткое приписывание конкретных действий определенному домену (квадран­ту) без учета других, возможно, также существенных, обстоятельств. Среди после­дних можно указать на существующее в момент принятия решений расположение подразделений фирмы или внешние ограничения глобализации.¹⁵

¹⁵ Е. G. Frankel. Management of Technological Change. Dordrecht, 1990.

Модель Пирсона / Брокхофа / Бемера

В большей мере теоретически обоснован подход, развитый Пирсоном, Брокхофом и Бемером.¹⁶ В его основе ле­жит ромб факторов конкуренции М. Портера.¹⁷ Модель

М. Портера модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различ­ные возможности размещения центров НИОКР:

• среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квали­фикация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль;

• потребительские «поддерживающие отрасли» заменены «поддерживающи­ми технологиями», так как значение технологической инфраструктуры опре­деляется не только на уровне предприятия, но существенно поддерживается имеющимися у научных учреждений (исследовательских институтов, уни­верситетов и т. п.) ноу-хау;

• спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направления развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов («рыночное», «demand pull»), или продвигающее технологию («технологи­ческое», «technology push») — так как в первом случае особое значение имеет близость к рынкам и тесный контакт с потенциальными клиентами;

• фактор конкуренции в меньшей степени существен для выбора места распо­ложения центров НИОКР — он оказывает косвенное влияние через измене­ние уровня инвестиционной активности, но не порождает специфических особенностей для модели.

¹⁶ A. Pearson, K. Brockhoff, A. von Bu,hmer. Decision Parameters in Global R & D — Management // R & D - Management. V. 3. 1993.

¹⁷ М. Портер. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

В модифицированный ромб вводятся также внутренние факторы, причем выде­ляется маркетинговая функция, играющая особую роль при «рыночном» типе раз­вития продукта (рис. 9.9).

При размещении подразделений предприятия в разных странах выявляются совершенно иные проблемные точки. В частности, такое размещение приводит к повышенным затратам на координацию внутри предприятия (увеличение органи­зационных издержек из-за увеличения затрат на коммуникации, получение ин­формации, переговоры и т. п.) как между подразделениями в разных странах, так и между функциональными службами. С другой стороны, например, непосред­ственные контакты с ведущими потребителям¹⁸ резко снижают трансакционные издержки.

¹⁸Это относится прежде всего к рыночному типу развития продукта (при техноло­гическом типе экономия определяется более тесными контактами с научным со­обществом).

На рис. 9.10 отражены три типа координационных (организационных, трансак-ционных) издержек, которые изменяются при размещении научно-исследователь­ских и конструкторских подразделений за рубежом.

Данный подход, очевидно, имеет серьезные теоретические и эмпирические ос­нования, однако пока практика применения его явно недостаточна.¹⁹

¹⁹ М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.

Источник. A. Pearson, К. Brockhoff, A. von Bohmer. Decision Parameters in Global R& D — Management// & 0-Management, v. 3,1993.

Рис. 9.9. Модифицированный ромб факторов конкурени

1 — издержки взаимодействия с другими службами, размещенными в стране базирования;

2 — издержки взаимодействия с другими службами, занятыми НИОКР в стране базирования;

3 — издержки взаимодействия со службой маркетинга.

Рис. 9.10. Координационные издержки при «рыночном» типе развития продукта (модель Пирсона и др.)