Управленцы и управление

Когда я сказал Раферу, что Morning Star научилась управлять без управленцев, он сразу же меня поправил: «Здесь каждый управленец. У нас их больше, чем где бы то ни было. Управленец должен планировать, организовывать, определять ориентиры, укомплектовывать штат и контролировать работу, и в Morning Star каждый обязан все это делать. Каждый тут отвечает за достижение своей стратегической цели, за выполнение задач, о которых они договариваются с сослуживцами, все управляют ресурсами необходимыми для работы. И все – начальники, которые строго спрашивают с коллег».

Рафер тем не менее понял, к чему я клоню. Считается, и уже давно, что лучше всего, когда управляет компанией высшая каста специально обученных управленцев. Но, как показывает долгий опыт Morning Star, эту задачу и можно, и выгодно поручать практически кому угодно. Когда у людей есть точная информация, стимулы, средства и обязанности, они обычно вполне способны сами руководить собой. Оказывается, не надо выбирать между плюсами рынка и иерархии. Morning Star – это не сообщество отдельных подрядчиков и не средоточие туповатых бюрократов; это – золотая середина между иерархией и рынком. С одной стороны, Morning Star можно рассматривать как социально однородный рынок. Сотрудники вправе заключать с равными им по статусу коллегами контракты, напоминающие рыночные. Какой бы нервной и сложной не казалась эта процедура, есть смягчающие факторы.

Во-первых, участники переговоров пользуются общей системой показателей. На обычном рынке покупателю не важно, выгодна ли сделка продавцу. А в Morning Star каждый знает: если компания прогорит, он потеряет отличную работу.

Во-вторых, люди понимают: если подводить коллег и не выполнять обещаний, последствия не заставят себя ждать. Поэтому они дорожат отношениями. Наконец, многие сотрудники Morning Star работают в отросли не один год и знают, что делать и кому это нужно. Без такого «цемента» - общих задач, долгосрочных отношений, знания отросли – система Morning Star не была бы такой жизнеспособной. С другой стороны, Morning Star – это целый «букет» естественно изменяющихся иерархий. Там нет единой официальной вертикали, а есть много неофициальных. Какой бы вопрос не решался, мнение одних коллег окажется весомее мнения других; авторитет зависит от опыта и готовности помогать. Это – иерархия влияния, а не должности, они выстраиваются снизу вверх. В Morning Star человек завоевывает авторитет, проявляя свои знания, помогая коллегам и делая нечто такое, что умеет именно он. Стоит перестать все это делать – и влияние начнет убывать. Как и зарплата.

Иерархию большинства компаний никак не назовешь ни естественной, ни изменяющейся. В руководителей не выбиваются из низов, их назначают сверху. Важнейшие должности достаются обычно не самым компетентным, а самым ловким, что самое плохое. И поскольку власть «приписана» к должностям, она не переходит автоматически от менее способных к более способным. Чаще всего руководители лишаются власти, лишь когда их увольняют. До того они вольны во все вмешиваться и все портить. В Morning Star никто не станет настаивать на равенстве голосов по каждому решению, но никому и в голову не придет отдавать право на окончательное решение одному человеку только потому, что он начальник.

Что будет с принципами управления дальше, никто не знает, но в Morning Star к этой истории придумали интересный пролог. Вопросов еще много. Пойдет ли модель самоуправления компании, в которой работает десять или сто тысяч человек? Приживется ли она на почве другой корпоративной культуры? Выстоит ли она в условиях серьезной угрозы, например, со стороны зарубежного конкурента с его дешевой продукцией? Эти вопросы не дают Раферу и его коллегам спокойно спать. Все охотно признают, что модель самоуправления еще нужно доводить до ума. «В идеологическом отношении мы уже прошли процентов девяносто пути. А в практическом, наверно, только семьдесят», - говорит Рафер.

По-моему, модель Morning Star применима к компании любого масштаба. Большие корпорации обычно состоят из множества трудовых коллективов, отделов и служб, которые не всегда тесно взаимодействуют. Какой бы крупной компания ни была, каждому ее подразделению надо договариваться не со всеми остальными, а лишь с несколькими. При годовом доходе $700 млн. Morning Star – явно не маленькое предприятие, но и к гигантам бизнеса его не причислить.

Не вижу, что могло бы помешать модели самоуправления прижиться в гораздо более крупной компании, в которой Morning Star была бы, скажем, отдельной структурой, - главное, чтобы остальные подразделения разделяли ее концепцию управления. Легко представить, как сотрудники разных департаментов глобальной компании-гиганта ведут переговоры по поводу соглашений друг с другом – именно так, как каждый год это происходит в Morning Star. Дело ведь не в том, можно ли эту модель приспособить для более масштабного бизнеса, а в том, приживется ли она в обычной иерархической системе. Думаю, приживется, но преобразования потребуют времени, энергии и увлеченности. Не все проблемы решены, но пример Morning Star проясняет две вещи. Первая: обладая толикой воображения, можно примирить неустранимые на первый взгляд противоречия (скажем, между свободой и контролем), которые уже давно мешают развиваться организациям. Второе: не только витающий в облаках романтик может представить себе организацию, в которой управление – общая обязанность, а не прерогатива избранных.

Ситуация №7 BMW: обезвредить демографическую

мину [10].

Николаус Бауэр, директор завода BMW в Дингольфинге (Нижняя Бавария), производящего компоненты ходовой части и привода автомобилей, и начальник 2500 человек хорошо понимал, что проблема старения рабочей силы, если ею не заниматься, сулит в дальнейшем неизбежное снижение производительности. Поэтому в июне 2007 года вместе с двумя руководителями производственных отделов, Петером Юршиком и Гельмутом Меуерманном, он разработал инновационную методику повышения производительности, которую концерн сейчас испытывает и совершенствует на своих заводах в США, Германии и Австрии. Ее предстоит внедрить на всех предприятиях BMW.

По прогнозам BMW к 2017 году средний возраст заводских рабочих повысится с 39 до 47 лет. Чем старше люди, тем чаще они болеют и тем больше времени они проводят на больничном, а о том, что им гораздо труднее, чем молодым, выполнять норму, и говорить нечего. Значит, если не подготовиться к этому демографическому сдвигу, концерн не сможет следовать своей стратегии, основанной на идее технологического лидерства BMW и высокой производительности труда.

Это проблема не только BMW. В развитых странах и главы компаний, и политики, и экономисты озабочены последствиями старения рабочей силы для своих рынков труда. В США, например, в 2000 году люди старше 65 лет составляли 12,5% населения, а к 2020 году их будет 16,6% (в Германии, соответственно, 16,4% и 21,6%). Это «дорогая» тенденция: в развитом мире затраты на медицинское обслуживание 65-летних почти в три раза выше, чем обслуживание 30-50-летних.

Раньше дело решалось просто: достигших определенного возраста увольняли или выпроваживали на пенсию. Но для BMW, на заводах которой люди работают не за страх, а на совесть, потому что доверяют компании, такой вариант неприемлем. Как, впрочем, и для государства в целом: в 1980-х и 1990-х годах людей старались рано отправлять на пенсию, поэтому пенсионеров стало больше, чем работающих, и пополнять фонды пенсионного страхования становится все труднее. Еще один вариант - переводить рабочих старшего поколения на должности, где физическая нагрузка меньше. Но он выполним только в одном случае: если на предприятии хватит молодых рабочих, чтобы занять их места. А кроме того, это не устраняет проблему на государственном уровне: в подобных мерах можно усмотреть дискриминацию по возрасту. В довершение всего, BMW – крупнейший работодатель Нижней Баварии, и решение компании об увольнении или переводе немолодых рабочих имело бы политические последствия.

А теперь посмотрим, какой выход из этой трудной ситуации нашли Бауэр и его коллеги.

Конвейер

Прежде всего Юршик и Мауерманн определили место для эксперимента – один из заводских конвейеров. Мастера Гюнтер Стадлер и Курт Дикерт набрали такой коллектив, каким он мог бы быть в 2017 году, то есть средний возраст рабочих составлял 47 лет. Далее, Стандлер и Дикерт, которым всяческую поддержку оказывали топ-менеджеры и технические специалисты, опробовали разные способы повышения производительности труда. Например, они изменили условия медицинского страхования, расширили программы повышения квалификации и модернизировали рабочие места, разрешили желающим работать неполный день и усовершенствовали методы руководства. На эксперимент компания затратила всего ничего: около 20 тысяч евро. Но благодаря 70 новшествам за год производительность труда выросла на 7 % - опытный цех заработал наравне с теми, в которых было больше молодежи. Расположенный в самом центре завода, цех выпускает редукторы заднего моста для среднегабаритных автомобилей; здесь, на относительно небольшом конвейере, работало 42 человека. Это был один из самых трудоемких участков производства. В 2003 году, когда конвейер только запустили, на нем за смену собирали 440 редукторов, к 2008 году планировали увеличить выпуск до 500 штук.

«Пенсионный» проект встретили в штыки. Молодежи, уже трудившейся на конвейере, казалось, что из-за наплыва менее работоспособного народа нагрузка станет неподъемной, а более старшие рабочие из других цехов боялись, что на экспериментальном конвейере они не смогут выполнять норму. У Стандлера и Дикета тоже было неспокойно на душе: они опасались, что если слишком нянчиться с рабочими старшего поколения, то на всех предприятиях BMW снизятся темпы и нормы выработки и придется упрощать ИТ-системы.

Чтобы преодолеть сопротивление Юршик и Мауерманн обратились за помощью к заводскому Совету рабочих. Этот дипломатический ход оказался очень своевременным. Совет напомнил проектной группе, что в BMW и раньше исследовали проблему производительности труда.

Уже были выявлены пять основных для успеха дела направлений: охрана здоровья, повышение квалификации, состояние рабочих мест, пенсионная политика и реформы. Это были теоретические выводы, но, изучив их, инициаторы проекта лучше поняли, что надо делать в первую очередь, если они хотят, чтобы люди предпенсионного возраста работали с большей отдачей. Кроме того, исследование помогло разобраться в самой проблеме работоспособности. Проводившие его специалисты пользовались стандартным опросником, по которому можно оценить – и выразить в баллах, - насколько тот или иной человек соответствует конкретной работе. В подразделении редукторов заднего моста изучили 100 комбинаций «рабочий – должность».

Анализ показал, что в среднем производительность с возрастом снижается, но очень неравномерно: одни работают по-прежнему быстро и результативно, другие заметно сдают. Юршик и Мауерманн начали проект, учтя эти выводы. теперь они понимали, что если старения персонала избежать нельзя, то падения производительности – можно.

Стадлер и Дикерт беседовали с людьми, объясняя, что экспериментальный конвейер – вовсе не теплое местечко, где можно дотянуть до пенсии, что требования к производительности и качеству там такие же, как и везде. Они взывали к гордости рабочих: «Нам нужны ваш опыт и ваш профессионализм. Сейчас решается и ваша судьба и будущее всего завода!»

В итоге проектная группе убедила 20 человек с этого конвейера остаться и набрала еще 22 с других – пообещав, что через год им разрешат вернуться на прежнее место. В октябре 2007-го обе смены на конвейере были укомплектованы в соответствии с прогнозируемой демографической ситуацией 2017 года.

Процесс

Проект увязали с проходившей во всей компании просветительской программой, посвященной охране здоровья. В ноябре 2007 года на «дне информации» сотрудникам рассказывали о здоровом образе жизни. Из 19 тысяч рабочих, занятых на всех заводах Дингольфинга, в мероприятии приняло участие 10 тысяч. Людям предлагали провести самодиагностику. Полезные и вредные привычки оценивались в баллах: скажем, зарядка – в положительных, курение – в отрицательных.

Затем Стадлер и Дикерт провели несколько семинаров для рабочих, которым предстояло участвовать в эксперименте. Каждого просили рассказать о своих болезнях, о том, что больше всего раздражает и мешает работе, что хотелось бы изменить в цеху.

Благодаря этим встречам рабочие стали более сознательно относиться к своему самочувствию и к эксперименту. Все идеи выслушивали серьезно, поэтому люди охотно высказывались. Их попросили записать свои предложения на карточках, а карточки приколоть к доске. Такой способ обмена информацией понравился рабочим. Один из них вспоминал: «Когда у нас проводили программу постоянного совершенствования, нам приходилось заполнять кучу форм. Меня эта писанина убивала. Я ведь из крестьян. Мне трудно выражать свои мысли письменно».

Все предложения оценивали сами рабочие – они распределяли между ними пять «выданных» им баллов. В результате руководители эксперимента получили список приоритетных мер. «Ни одной идеи не было спущено сверху, - вспоминает Мауерманн. – Менеджеры и начальники цехов не вмешивались. Мы не оценивали предложения, не критиковали их и не отвергали».

Когда рабочие увидели, что руководство готово быстро внедрять их идеи, у эксперимента появилось больше сторонников. Один из мастеров рассказывал: «После того как в цеху сделали деревянный настил, рацпредложения посыпались одно за другим. На соседнем конвейере сперва смеялись, но к конце первой же смены стало ясно, как это было правильно. К вечеру колени уже не болели. И тогда мы поняли, что от эксперимента и правда может быть польза».

После того как эксперимент завоевал симпатии рабочих, проектная группа начала реализовывать предложенные идеи. пригласили технологов, специалистов по эргономике и охране труда, но рабочие почти все сделали сами – частично в личное время.

Новшества

Многие из внедренных идей касались модернизации рабочих мест. Благодаря деревянному настилу и особой ортопедической обуви уменьшилось и общее напряжение, и воздействие статического электричества. Кое-где установили специальные кресла, чтобы можно было работать сидя или передохнуть во время перерыва. Сначала рабочие принесли кресло из парикмахерской. С помощью инженера они усовершенствовали его, заменив пластиковое «недышащее» покрытие кожаным. после этого специалист спроектировал новые сиденья – их производство обошлось меньше, чем в 1 тысячу евро.

Целью некоторых рацпредложений было повышение качества. В цеху установили столы с регулируемой высотой. Теперь каждый мог приспособить рабочее место под свой рост, чтобы меньше уставала спина. Заодно это упростило ротацию – периодическую смену работы – на протяжении смены.

Еще одно новшество – установка мягких увеличительных линз. Люди стали лучше видеть мелкие детали, а значит, уменьшилась нагрузка на глаза и количество ошибок.

Всего на конвейере внедрили 70 нововведений, что улучшило эргономику рабочих мест и качество продукции.

На конвейере ввели новое правило: теперь, чтобы меньше уставать, рабочие время от времени меняются местами и выполняют другие действия. поначалу эта идея не вызывала энтузиазма. Один рабочий говорил: «Я был против. Всегда кажется, что тот, кого ты сменяешь, делает свое дело хуже тебя. Но мы скоро заметили, что так время проходит быстрее, стали обращать внимание на то, как работают вокруг, поняли, что можем помогать друг другу».

Кроме того, физиотерапевт составил комплекс упражнений для разминки и первое время выполнял их вместе с рабочими. Зарядку они делали неохотно, потому что на других конвейерах их поддразнивали. Наконец, Стандлер нашел добровольца, который стал в начале перерывов собирать коллег на разминку, и дело пошло на лад.

Результаты

Проект «Конвейер -2017» обошелся BMW примерно в 20 тысяч евро, с учетом гонораров эргономиста и физиотерапевта, а так же зарплат Бауэра, Юршика и Мауерманна. Общие издержки на участие в семинарах составили еще 20 тысяч евро; итого вышло 40 тысяч евро.

Что компания получила взамен? За год производительность конвейера выросла на 7% - и стала такой же, как на конвейерах, укомплектованными более молодыми рабочими. Плановую норму выработки конвейера увеличили: в середине 2008 года – до 500 редукторов за смену, а в феврале 2009-го – до 530. После того как производительность труда повысилась, четырех рабочих перевели в другие цеха, но уходить добровольно никто не хотел, даже бывшие скептики. Нормативный показатель качества – десять дефектов на миллион – был достигнут через три месяца. Сейчас брака нет совсем. что касается пропусков по болезни, то в 2008 году этот показатель составил 7%. Это выше, чем где либо на заводе, но нормально для коллектива рабочих старшего возраста. К июню 2009 года пропусков стало меньше – всего 2% и это лучше, чем в среднем по заводу.

Сейчас цех стал образцом эффективности и высокого качества. Подобные проекты начали проводиться на других заводах: в Лейпциге, Штейре, на заводах окончательной сборки автомобилей в Дингольфинге, а так же в США.

В BMW следят за тем, чтобы везде инициаторами изменений были рабочие. точные цифры разглашению не подлежат, но известно, что расширенный эксперимент дал результаты – такие же, как в Дингольфинге.

Выводы

Проект «Конвейер-2017» - пример грамотного подхода к решению проблем предприятия. суть его в том, что на каждом уровне решались свои задачи. Руководство завода поставило цель, производственники организовали эксперимент, а рабочие выдвинули рацпредложения. подобные проекты могут принести немало пользы международным компаниям. Ведь, скажем проблемы внедрения экотехнологий и выхода на новые рынки в Азии, по существу, мало отличаются от той, с которой столкнулся Николаус Бауэр: руководство может «ставить вопрос ребром» и выбирать варианты решений, но оно не всегда фонтанирует яркими идеями. А чтобы идеи высказывали рядовые сотрудники, у них должна быть возможность экспериментировать. Если компании отнесутся серьезно к будущим стратегическим проблемам, то благодаря интеллектуальным ресурсам их трудового коллектива они могут обрести неповторимое лицо и выделиться на фоне конкурентов.

Вопросы для обсуждения ситуаций (5,6,7):

1) Как вы думаете, к какой школе – научной классической или школе человеческих отношений — следует отнести приведенные выше ситуации?

2) Попытайтесь провести параллели между принципами и экспериментами научной, психологической, административной школами менеджмента и приведенными ситуациями. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заклю­чается?

3) Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и регионе, уровень безработицы, демографические показатели на результаты американского, шведского и баварского эксперимен­тов?

4) Чем различались цели нововведений в каждой из исследуемой ситуации?

5) Какие факторы, по вашему мнению, доминируют в приведенной ситуации, например: технология производства, технология управления, организация производства, неформальные нормы и ценности, отношения в малых группах, коммуникации внутри групп? Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма (Одним из центральных вопросов организации производства и управления, одной из самых важных проблем, возникающей перед менеджментом и социологией труда, является рестрикционизм - сознательное ограничение нормы выработки. Работа с прохладцей основывается на природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать меньше физических усилий, экономить их. Правда, в одних условиях этот процесс замедляется, а в других – ускоряется [11]) в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от подхода Ф. У. Тейлора?

6) Как решается проблема межличностных конфликтов в приведенных ситуациях

7) Что обеспечило успех деятельности предприятия, фирмы в каждой из данных ситуаций?

8) Является ли гарантией успеха высокая техническая мощь фирмы?

9) Всегда ли консерватизм мешает выживанию и достижению успеха фирмы?

10) В какой степени он нужен?

11) Что общего в достижении успеха всеми рассмотренными предприятиями?

12) Если бы эксперимент ограничился бы лишь одним отделом или службой, или цехом на предприятии, закончился ли бы удачно эксперимент? Ответ аргументируйте.

Татьяна Борисовна Борискина

Ольга Сергеевна Пескова

Элена Джумбериевна Натенадзе