Етапи підготовки і проведення зборів

Збори - це групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на 90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.

Докомунікативний етап	Комунікативний етап	Посткомунікативний
1.З'ясування необхідності наради	1.Вступне слово голови	Аналіз зборів
2.Формулювання теми і мети	2.Обговорення проблеми (повідомлення, чи бесіда -дискусія)
3.Розробка порядку денного, проекту рішення	3.Прийняття рішень (факультативно)
4.Визначення і підготовка учасників	4.Підсумковий монолог голови
5.Призначення часу і місця проведення

 

Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких, наприклад, як бесіда, рішення вищого керівника, об'єднання з іншими нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення уточнюють його тему і ціль. Шляхом виділення й угруповання проблем розробляється порядок денний. Обираючи послідовність розгляду питань, виходять із психологічних основ. Найбільш «важкі» пункти, що вимагають розширеного обговорення, пророблення, найкраще помістити в другу третину зборів, коли фізична і розумова працездатність групи досягає піка. Поточні чи термінові питання, що не вимагають багато часу, можна вирішити в першу чергу, а «найпростіші» чи пункти найбільш цікаві - залишити наприкінець.

Загалом треба підготуватироект рішення. Він нерідко являє собою «запитальник», по кожному пункту якого учасники в ході зборів будуть давати конкретні відповіді.

Наступний крок - визначення кількісного і якісного складу аудиторії, підготовка учасників.

Зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш компетентні у обговорюваній проблемі. Треба визначити, чи представляють комуніканти широкий спектр думок,чи утворять групу з однаковими поглядами. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5 чоловік), розширеними (до 20 чоловік) і представницькими (понад 20 чоловік). Маленькі групи високопродуктивні, але в них важко зав'язати розмову, є ризик прийняття ненадійних рішень. Великі, як правило, приймають вивірені рішення на основі багатьох точок зору, але в них важко дійти згоди, необхідний посилений контроль, існує небезпека виникнення угруповань, тиску на «саботажників». Ідеальна кількість учасників для внутрішнього ділового засідання - від 6 до 9. Усі співробітники повинні бути завчасно ознайомлені з темою, метою, порядком денним і необхідними матеріалами, документами.

Найкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням, - це пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад відводять визначений день тижня.

Місцем проведення, як правило, є кабінет керівника організації. Однак краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру повітря (+ 19^ос), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування учасників - на відстані витягнутої руки один від одного за столом трапецієподібної форми.

Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей - 40 - 45 хвилин. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, то після 40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі виступи плануються на 10 хвилин. У вступному слові треба ясно і конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови наради - не нав'язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам. Посада надає словам керівника особливої вага і ті з працівників, хто дотримується протилежних поглядів, можуть просто не зважитися їх висловити, щоб не суперечити начальству. Треба постаратися зайняти нейтральну позицію, викласти свою думку від 3-ї особи або сформулювати у вигляді питання. Найсерйозніші збори буває доречно починати зі зненацька цікавої репліки і навіть жарту. Дуже ефектно, якщо фраза, думка, якою відкривається нарада, буде використана й у її завершенні. Звертаючись до ораторів, головуючий називає учасників на ім’я по батькові, за можливістю підкреслює їхній досвід і компетентність з відповідного питання. Голова повинен бути вкрай уважний не тільки до суті виступу, але і до того, як кожен з них вписується у загальну конструкцію, як працює на досягнення наміченої мети; чи не веде убік. Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова, що в ході дискусії досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання, варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового штурму», після висловлення всіх ідей.

Наступний можливий етап наради - прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи, що здійснюють його виконання і контроль.

Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усіх за продуктивну роботу.

Англійський дослідник наради Елан Баркер справедливо думає, що постійний аналіз проведених колективних обговорень веде до одержання прибутку. Оцінка повинна бути об'єктивною, формулюватися всією групою на окремій зустрічі, поза рамками зборів. Можна запропонувати учасникам заповнити анкету, використовуючи для відповідей так звану ковзку шкалу: (немає) 1 2 3 4 5 6 (Так):

- чи була необхідна нарада?

- чи ясна її мета?

- чи відповідала вона меті?

- чи згодні ви, що тривалість і час проведення були зручні?

- чи задовольнило вас приміщення?

- чи вчасно ви одержали порядок денний, документи?

- чи всі пункти порядку денного були викладені?

- чи володіли присутні відповідною компетенцією?

- чи здійснював голова належний контроль?

- чи задоволені ви процедурою прийняття рішень?

Аналіз зборів можна провести більш ефективно, якщо залучити незалежного експерта. У нього буде можливість сторонньої оцінки того, що йде добре, а що необхідно змінити.

Менеджер - початківець може аналізувати колективне спілкування самостійно за схемою:

1.Який тип наради в залежності від мети?

2.Чи вдало сформульована тема і підтеми (порядок денний)?

3.Коли запланований розгляд найбільш складних питань?

4.Чи доречні місце, час проведення, кількість і склад учасників?

5.Про що говорить ведучий у вступному слові?

6.Який регламент прийнятий?

7.Які організуючі мовні дії ведучого в ході діалогу?

8.Чи всі присутні беруть участь в обговоренні?

9.Які рішення прийняті?

10.Как організатор закінчив нараду?

11. Чи оформлений протокол?

Протокол наради

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого карівник має право вимагати від працівників виконання доручених ним завдань. Секретар фіксує в протоколі найбільш важливі моменти: основні положення, висловлені ораторами, досягнення мети наради, прийняті рішення, їхніх виконавців і терміни виконання.

 

 

Виділяють наступні частини цього документа:

1.Найменування.

2.Дата.

3.Перелік присутніх.

4.Порядок денний.

5.Слухали.

6.Ухвалили.

7.Підпис (голови, секретаря).

 

ПИТАННЯ

1.Для чого потрібні збори?

2.Чи повинні в колективі часто проходити збори?

3.Який стиль обговорення проблем у групі переважніший - демократичний чи авторитарний?

4.Як ефективно працювати з групою незнайомих один з одним людей?

ЗАВДАННЯ

1.Складіть «Пам'ятку головуючого наради» і «Пам'ятку учасника наради».

2.Проведіть ділову гру - збори на тему «Організація рекламної кампанії». Проаналізуйте створену модель групового спілкування за схемою.

 

 

ПРЕС - КОНФЕРЕНЦІЯ

Прес - конференція - це вид взаємодії ділової людини з представниками преси, акредитованими своїми редакторами з метою одержання потрібної інформації.

Причини для скликання прес-конференції можуть бути різними: оголошення про випуск нового товару, про відкриття нового заводу, про одержання патенту на винахід, пояснення у важкій ситуації, наприклад, при висуненні фірмі звинувачення у забрудненні навколишнього середовища тощо.

Пресс- конференція - синтезований жанр, у якому поєднуються ораторський монолог (заява) і публічний діалог (відповіді на питання).

Ще до початку заходу варто вирішити, що ви хочете сказати пресі і громадськості. Потрібно мати у наявності вже готову заяву. У ній звертаються до найбільш важливих тем. Спробуйте спрогнозувати питання, що зададуть і продумайте відповіді. Вони повинні бути спокійними, правдивими і, бажано, короткими. На питання треба намагатися відповідати без затримок, авторитетно і довірливо.

Традиційно після офіційної частини прес-конференції журналісти збираються навколо її організаторів. Вони хочуть задати уже свої особисті питання, відшукують матеріал для спеціальних заміток.

 

 

ЗАВДАННЯ

1.Запропонуєте схему аналізу прес - конференції й опишіть по ній телевізійний запис контакту з пресою.

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Абульханова-Славская К. А. Стратегия жизни. — М.: Наука, 1991. — 299с.

Атватер Й. Я Вас слушаю... Советы руководителю, как правильно слу-шать собеседника: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1984. — 112 с.

Афанасьев В. Г. Мир живого: системность, зволюция й управление. — М.: Политиздат, 1986. — 334 с.

Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управле­ння. — Харьков: Фортуна-Пресс, 1998. — 464 с.

Блейк Р., Моутон Дж. С. Научные методи управлення / Пер. с англ. — К., 1996. — 247 с.

Буева Л. П. Человек, деятельность, общение. — М.: Мысль, 1978. — 216с.

Бурлачук Л. Ф., Келесі М.Про критерії розвитку особистості // Вісник
Київського університету. Серія: Соціологія. Психологія. Педагогіка. —
Вип. 2. — К., 1996. — С. 90—93.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 312 с.

Возняк Л. С. Психологічні особливості професійної підготовки майбут­ніх спеціалістів до управлінської діяльності: Автореферат дис. канд. пси-хол. наук. — К., 2000. — 19 с.

Грейсон Дж. К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI
века. Пер. с англ. — М., 1991. — 319 с.

Демб А., Нойбауер Ф. Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з пара­
доксами: Пер. з англ. — К.: Основи, 1997.— 302 с.

Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам / Пер. с англ. — М.: Вече, 1995. — 384 с.

Драккер П. Управление, нацеленное на результат Пер. с англ. — М.: Тех­нолог, школа бизнеса, 1994. — 200 с.

 

Етнопсихологія: Навчально-методичний посібник / За ред. Л. Е. Ор­бан, В. Д. Хруща. — Івано-Франківськ, 1994. — 83 с.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. — 357 с.

Кредісов А. І., Панченко Є. Г, Кредісов В. А. Менеджмент для керівни­ків. — К.: Знання, 1999. — 556 с.

Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей й бизнес: Как 16 типов личнос­ти определяют ваши успехи на работе: Пер. с англ. — М.: Персей, 1995. — 560с.

Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. — М.: Экономика, 1993. — 156 с.

Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1997. — 248 с.

Палеха Ю. І., Кудін В. О. Культура управління та підприємництва: Нав­чально-методичний посібник. — К.: МАУП, 1998. — 96 с

Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной дея­тельности. — СПб.: Знание, 1999. — 496 с.

Пиз А. Язьік телодвижений: Пер. с англ. — Новгород, 1992. — 262 с.

Психологія професійної діяльності і спілкування // За ред. Л. Е.Орбан, Д. М. Гриджука. — К.: Преса України, 1997. — 192 с.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения: Пер. с англ. — М.: Наука, 1992. — 158 с.

[1] Матеріал про писемне ділове мовлення детально висвітлено у курсі „ Ділова українська мова”