Четыре правила работы с «управленческими обезьянами»

Кому принадлежит обезьяна

«Предположим, я иду по коридору и встречаю одного из своих сотрудников, который говорит мне: «Доброе утро, босс. Могу я отнять у вас минутку? У нас проблема». Я должен знать о проблемах своих людей, поэтому я останавливаюсь и слушаю, пока он более или менее подробно разъясняет суть проблемы. Проблема меня засасывает, и, поскольку решение проблем ― мой хлеб, я не замечаю, как летит время. Когда я, наконец, смотрю на часы, выясняется, что прошло не пять минут, а полчаса. Из-за этого я опаздываю туда, куда первоначально направлялся.

Об изложенной мне проблеме я знаю достаточно, чтобы понять, что она требует моего внимания, но еще не достаточно, чтобы принять какое-то решение. Поэтому я говорю: «Это очень важная проблема, но у меня больше нет времени обсуждать ее сейчас. Я подумаю и сообщу Вам».

Если бы вы были посторонним внимательным наблюдателем, вы, вероятно, легко бы поняли, что произошло в этой ситуации. Гораздо труднее увидеть картину, когда находишься внутри нее. Перед тем как мы встретились в коридоре, обезьяна сидела на плечах моего сотрудника. Пока мы совместно обсуждали интересующую нас обоих проблему, обезьяна двумя лапами держалась за мою спину, двумя ― за его.

Но когда я сказал: «Я подумаю и сообщу Вам…» обезьяна переставила лапы со спины моего подчиненного на мою спину, и мой подчиненный зашагал прочь, став легче на тридцать фунтов. Почему? Потому что обезьяна теперь всеми лапами вцепилась в мою спину.

Теперь представим на мгновение, что вопрос, о котором шла речь, был частью обязанностей моего подчиненного. И предположим также, что этот подчиненный вполне мог бы сам предложить какие-то решения вопроса, который он поднял.
Когда же я позволил обезьяне перебраться на мою спину, то добровольно вызвался сделать две вещи, которые, в общем-то, входят в обязанность моего подчиненного:
(1) я взял ответственность за решение этой проблемы на себя, сняв ее с подчиненного, и (2) пообещал ему доложить об исполнении.

В каждую обезьяну вовлечены две стороны: та, которая работает, и та, которая надзирает.

Порочный круг

Легко можно представить, каким образом это становится порочным кругом. Когда я с готовностью забираю у людей обезьян, которых они мне предлагают, у них создается впечатление, что я хочу этого. И вполне естественно, что чем больше я беру, тем больше мне дают. Вскоре обезьян у меня собирается столько, что я не в состоянии справиться с ними в свое рабочее время, но они продолжают поступать.

Тогда я начинаю «одалживать» время у своей личной жизни: у физических упражнений, хобби, общественной деятельности, церкви, а затем и у семьи. Наконец, я достигаю такого момента, когда времени больше уже взять негде. Но обезьяны продолжают прибывать. Я начинаю откладывать дела в долгий ящик.

Решение

Признаю, я собрал у себя огромный питомник чужих обезьян. Но что мне теперь со всем этим делать?

Многие из обезьян, запрыгивающих на вас сверху — от начальства и со стороны — от ваших коллег-менеджеров, являются отпрысками обезьян, прыгающих снизу — от ваших подчиненных. Когда вы исправите положение со своими подчиненными, у вас появится время расправиться с другими потоками обезьян.

Выводы

Главное, чему я научился, было следующее: чем больше я забочусь о других людях, тем более зависимыми от меня они становятся. При этом у них снижается самоуважение и уверенность в себе, а у меня нет времени заниматься своими собственными обезьянами.

 

Опыт — это не то, что происходит с вами, а то, что вы делаете с тем, что с вами происходит. Чем в большей степени вы избавляетесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появляется для ваших подчиненных.

 

Четыре правила работы с «управленческими обезьянами»

Правила управления «обезьянами» должны применяться лишь к тем из них, которые заслуживают того, чтобы им «сохранили жизнь».

 

Правило 1. Опишите «обезьяну» Диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока не будут описаны надлежащие следующие шаги.