Ограничивающие ментальные модели

Есть два вида ментальных моделей. Одни делают жизнь более трудной, потому что загоняют в тупиковые ситуации, а другие облегчают существование, потому что помогают решать проблемы. Вопрос в том, что сделать, чтобы первых было меньше, а вторых — больше. Ниже приводится ряд приемов, позволяющих опознать стереотипы мышления, которые делают жизнь малоприятной для вас и окружающих.

1. Составьте список трудностей

Лучший способ избавиться от сковывающих ментальных моделей, не дающих вам решать проблемы, заключается в том, чтобы четко понять, чего вы хотите. Поставьте перед собой цель. Потом задайте основной системный вопрос:

«Что препятствует мне в достижении этой цели?»

Каковы наиболее важные факторы, которые останавливают вас и мешают сделать то, что вы хотите?

Для простоты рассуждений предположим, что вы имеете дело с трудностями, созданными вашим образом мыслей, а не реальными обстоятельствами.

По поводу каждой трудности задайте вопрос: «В чем проявляется эта проблема?» — и запишите ответ.

Потом спросите: «Что должно произойти, чтобы это перестало быть проблемой?»

Проявите особое внимание к тем ответам, которые указывают на отсутствие навыков или ресурсов у вас или у других. Возможно, это говорит о наличии ограничивающих ментальных моделей.

2. «Левая колонка»

Полезный способ выявления ментальных моделей — так называемый метод «левой колонки», разработанный Крисом Аргирисом и Дональдом Шоном, (11) а позднее усовершенствованный Ником Россом и Артом Клейнером. (12) Это хороший метод, когда нужно решить трудную проблему в личных или деловых отношениях. Можете испробовать его прямо сейчас.

Вспомните типичный неприятный для вас разговор с каким-либо человеком. Возьмите лист бумаги и справа запишите на нем то, что вы сказали в этом разговоре, а слева — то, что вы думали про себя, а может быть, даже высказали.

Хладнокровно прочитайте левую колонку и задайте себе следующие вопросы:

Какие скрытые или явные убеждения и представления породили в вас эти мысли?

Что остановило и помешало произнести их вслух?

Исходя из ответов на первые два вопроса, что вы можете сказать о своих представлениях и убеждениях?

Цель этого упражнения — не непосредственное разрешение ситуации. Но для для того, чтобы найти решение, необходимо осознать ограничивающие ментальные модели, способствующие консервации проблемы.

Вот короткий пример ситуации, возникшей на нашем семинаре. У Джона сложились неприязненные отношения с сослуживцем. Они работали над одним проектом, но Джон считал, что его коллега не делает всего, что обязан. Вот типичный диалог между ним и этим недобросовестным сослуживцем.

Левая колонка
(что думал Джон)

Правая колонка
(что было сказано)

 

Джон: Ты все еще не закончил этот отчет?

Черт, та же самая отговорка. Почему он никогда не может сделать работу в срок?

Сослуживец: Там немного осталось. Через пару дней все будет готово.

 

Джон: Когда мы его получим? Без твоего отчета мы вынуждены топтаться на месте.

Через пару дней! Потом опять придумает какую-нибудь отговорку.

Сослуживец: Через пару дней, не больше. Я был жутко загружен на этой неделе, ты уж извини.

Уже пошли оправдания.

К тому же мне пришлось дожидаться данных, которые ты обещал прислать.

 

Джон: Я переслал их на той неделе.

 

Сослуживец: Да, но они были не в том формате, в каком я работаю, и мне пришлось их преобразовывать. Это ведь тоже время.

Ты не говорил, что нужен какой-то определенный формат. Я не виноват.

Джон: Ладно.

Поразмыслив над этим диалогом, Джон осознал, что на самом деле он вел себя не как член группы, а как работник, который просто выполняет порученное ему задание. У него не было чувства общей цели. Он понял также, что высокомерно полагал, будто коллега должен просить его сделать работу в нужном виде, хотя Джон мог сам об этом заботиться. И вдобавок ко всему он решил, что нет смысла обсуждать подобные вещи, поскольку это только расстроит сослуживца, причем без всякой пользы. Так что ситуация, конечно, малоприятная, но лучше оставить все как есть.

Такого рода ситуации бывают очень болезненными, и часть проблемы состоит в том, что чем сильнее обида и гнев, тем труднее разумно ее обсудить. Если высказать вслух все, что написано в левой колонке, это ничем не кончится, кроме взаимных обид. Нужно честно изложить свои трудности и спросить партнера, в чем заключаются его трудности и как он видит эту проблему.

В рассмотренном случае Джон все-таки поговорил со своим коллегой и обнаружил, что тот взвалил на себя огромную часть общей работы, потому и не успел закончить отчет вовремя. Его это беспокоило, но он не знал, как поднять вопрос и при этом не показаться некомпетентным. Он гордился тем, что является членом команды, и успех проекта был для него очень важен. Другие сотрудники не обращали внимания на эту ситуацию, а она касалась всех... В конце концов в коллективе устроили собрание, чтобы обсудить, как усовершенствовать подход к распределению заданий и улучшить взаимопонимание между сотрудниками.

3. Прислушивайтесь к языку

Ограничивающие ментальные модели действуют как нормы поведения и обнаруживают себя в ключевых словах и выражениях. Прислушивайтесь к тому, что говорите и пишете, что говорят и пишут другие, и в особенности к своему внутреннему диалогу.

Прежде всего прислушивайтесь к суждениям. Суждения — это авторитарные высказывания относительно реальности второго порядка, о мире смыслов значений, а не физических фактов.

Все сказанное сказано кем-то. У всякого описания реальности непременно есть автор. Суждение может потерять с ним связь, и тогда создается впечатление, что это не просто мнение, а сама реальность. Если вы поймете это, то сможете сознательно решать, хотите ли вы действовать в соответствии с этим анонимным знанием. Возможно, в прошлом оно было уместным, но будет ли от него польза сегодня?

Полезные обобщения могут превратиться в клише, которые претендуют на истинность во всех случаях. Но очень немногие суждения бывают таковыми всегда, потому что мы представляем собой открытые системы, и при небольшом изменении исходных условий результаты могут оказаться совершено иными, а следовательно, и решение нужно совсем другое.

Прислушивайтесь к себе и окружающим, ставьте под сомнение всякое суждение. Действительно ли оно применимо в этом случае? С особенной подозрительностью относитесь ко всем высказываниям, которые начинаются со слов «очевидно», «несомненно» или им подобных:

«Без сомнения, мы не можем увеличивать штат».

«В этой ситуации придется резать по живому».

«Должно стать совсем плохо, чтобы потом наступило улучшение».

«Пока шишек не набьют, не научатся».

«В такой экономической ситуации сбыт не мог не пострадать».

«Мы не можем и дальше вкладывать деньги в этот проект».

«Дипломат из меня никудышный».

Есть три основных вопроса, позволяющих оспорить категорические высказывания:

«Кто это сказал?»

«Ну и что? Что из этого следует?»

«Почему бы и нет?»

Выбор зависит от контекста. (Мы не советуем вам задавать второй вопрос своему начальнику!)

 

«Должен», «обязан», «следует», «необходимо» — все эти и подобные им слова указывают на проявления некоего правила, нормы, а это может оказаться ограничивающей ментальной моделью.

Вот несколько примеров:

«Необходимо урезать расходы по проекту А».

«Вам следует принимать это лекарство».

«На работу нужно приходить в строгом костюме».

«Вы должны ей сказать».

Попытайтесь оспорить, поставить под сомнение эти высказывания, задавая вопрос: «А что случится, если я этого не сделаю?»

Это полезный вопрос, потому что позволяет выявить предполагаемые последствия несоблюдения правила, нормы. Правило может быть вполне обоснованным, но всегда есть смысл поставить его под вопрос, пусть даже молча, про себя.

Другой способ обращения с повелительным наклонением заключается в том, чтобы про себя заменить его на сослагательное («могли бы») и прочувствовать разницу.

В результате «Я обязан урезать расходы» превратится в «Я мог бы сократить расходы». Принуждение ушло, и перед вами теперь выбор, а не нудная обязанность.

 

Соответственно, выражения «не следует», «не должны» и «воздержитесь» также указывают на норму. Чтобы выяснить возможные последствия, задайте проверочный вопрос: «А что случится, если я это сделаю?» Запрет может оказаться вполне разумным и обоснованным, а последствия его нарушения — нежелательными, но все-таки следует проверить.

«Вы не сможете» — это еще одно выражение, указывающее на ограничивающую ментальную модель. В ответ нужно задать основной вопрос: «Что мне помешает?»

Такие выражения, как «следует», «должен», «не следует», «не можете» известны в лингвистике как модальные операторы. Мы рекомендуем вам завести «капканы» для «отлавливания» модальных операторов, потому что они устанавливают границы и зачастую маскируют ограничивающие ментальные модели.

 

Наконец, как это ни парадоксально, есть целый класс слов, называемых лингвистическими универсалиями, такие как: «все», «каждый», «никогда», «всегда» «никто» и «любой». Это обобщения, указывающие на отсутствие исключений, но исключения есть всегда.

Вот несколько примеров:

«Все делают так».

«Никогда так не говори».

«Мы всегда делали это так».

«Никто еще никогда не возражал».

 

Универсалии ограничивают нас, потому что, если принять их буквально, они лишают права выбора и поиска других возможностей. Услышав такое универсальное обобщение, сразу задавайте вопрос о возможности исключений.

Ментальные модели как точка приложения рычага

Бизнес структурируется ментальными моделями участвующих в нем людей. Создавая реальный мир, мы отталкиваемся от наших идей. Структура системы может порождать проблемы, но их решение всегда должно сопровождаться вопросом о ментальных моделях тех, кто управляет этим бизнесом. Изменение ментальной модели зачастую оказывается тем рычагом, который обеспечивает прорыв.

Вот пример. Фирма, производящая электротехническое оборудование, изменила систему обработки заказов. Теперь она работала более гладко и (по мнению разработчиков) даже сократила время между получением заказа и доставкой продукции. Однако жалоб на несвоевременность поставок стало больше, а не меньше. Это был тревожный сигнал.

Обычно заказы исполняли в течение двух дней после получения. Запасов было достаточно, так что задержки из-за отсутствия нужной продукции быть не могло. Руководство пыталось понять, что происходит, и решило улучшить и без того эффективную работу отдела обработки заказов. Но когда они рассмотрели его деятельность как часть общей системы, то обнаружили любопытные вещи. Поступающие заказы подлежали проверке. Если она проходила гладко, их передавали в производство для выполнения. Если же появлялись вопросы, то для их прояснения требовалось время. Значительная часть вопросов была связана с проверкой кредитоспособности заказчиков. Однако возникавшие в связи этим задержки не были видны, потому что в отчетах отдела такие заказы фигурировали как «обработанные», хотя это не соответствовало действительности.

Когда руководство занялось этими случаями, то обнаружило, что число их весьма велико, а это существенно удлиняет среднее время выполнения заказов. При этом оказалось, что более 90% проходивших проверку в конечном итоге подтвердили свою кредитоспособность. Из этого следовало, что проблема совсем не в людях, — они работали изо всех сил. «Узким местом», ограничивающим пропускную способность системы выполнения заказов, стали слишком строгие правила принятия решений о предоставлении кредита. Таким образом, они оказались точкой приложения рычага. Смягчив эти правила, компания резко сократила число клиентов, ожидающих кредита, и, соответственно, резко снизила среднее время выполнения заказов. Но при этом сомнительные с точки зрения оплаты заказы жестко отсекались, так что количество невыплат не возросло.

В данном случае точкой приложения рычага были критерии предоставления кредита. К тому же «узкое место» оказалось трудно найти, так как заказы, ожидавшие одобрения кредита, числились как «обработанные», поэтому второй точкой приложения рычага стал критерий того, что считать «обработанным заказом». Все, что вы видите и, следовательно, на что можете воздействовать в системе, зависит от того, что и как вы измеряете. Когда некий элемент остается неизмеренным, он незаметен, хотя продолжает влиять на систему.

Если результатом решения проблемы не стало изменение ментальных моделей, можно считать, что она решена не полностью. Учимся ли мы на собственном опыте? Только в том случае, когда он заставляет нас переоценить свои ментальные модели. Какими же они должны быть?

Что значит иметь жесткие, ограничивающие ментальные модели

Если вы настаивайте на том, что ваши идеи полностью соответствуют реальности.

Если у вас узкий круг интересов, который исключает приобретение опыта.

Если вы не допускаете ни малейшей неопределенности и стараетесь как можно быстрее делать выводы.

Каждый раз, когда вас не устраивают поведение людей и ход событий, вы имеете наготове богатый запас объяснений.

Активно используете модальные операторы («должен», «не должен», «необходимо», «недопустимо») и никогда не сомневаетесь в оправданности их применения.

Щедро оснащаете свою речь универсалиями — обобщающими понятиями («все», «каждый», «никто», «никогда») и не признаете никаких исключений.

Не стесняетесь делать обобщения на основании единственного случая.

Используете односторонние, полученные вне прогнозируемых временных рамок события для подтверждения своих идей.

Вину за неудачи и проблемы возлагаете на людей (не забывая при этом и себя).

Осмысляете происходящее в терминах прямолинейной логики «причина — следствие».

Никогда не проявляете любознательности.

Не пересматриваете своих убеждений на основе полученного опыта.

 

Что значит иметь системные ментальные модели

Вы исходите из того, что на данный момент ваши ментальные модели лучшие из всего, что было вам доступно, но не прекращайте поиска более совершенных.

Вы имеете широкий круг интересов.

Не боитесь неопределенности.

Проявляете любознательность и уделяете особое внимание тому, что, похоже, противоречит вашим ментальным моделям.

Ищете причины событий в системе обратных связей, действующих в разные временные периоды.

Столкнувшись с проблемой, исследуете не только ситуацию, но и свои предположения о ней.

Обращаете внимание на взаимную связь факторов, добиваясь понимания того, как события согласуются друг с другом.

Ищете объяснения в виде системы циклов и контуров обратных связей, в которых результат — следствие одной из причин — в свою очередь становится причиной чего-то другого.