Корректировка деятельности сервисной организации

 

Контроль необходим для достижения цели. С его помощью обнаруживаются отклонения от норм и корректируется деятельность организации на этапе, когда отклонения легко устранимы.

Практика показывает, что контроль в сфере услуг налажен хуже, чем в промышленности. Компании в сфере услуг, подобно рекламным агентствам, банкам и страховым компаниям, не имеют тех стимулов, что в промышленности для ана­лиза своих издержек. Чаще всего в фирме сферы услуг менее веро­ятно наличие информации об издержках, которую можно было бы расшифровать в разрезе видов деятельности или категорий покупа­телей. Они, как правило, не могут сказать, на чем они зарабатывают деньги и где их теряют.

Различие между услугами и производством изделий заключает­ся, как вы помните, в том, что в сфере услуг товар поставляется и потребляется одновременно. Вы не покупаете товар, который был подвергнут тщательной проверке до того, как покинул ворота заво­да. Вы покупаете гамбургер, страховой полис, банковскую ссуду, телефонный разговор, врачебную услугу.

Единственный способ, с помощью которого сервисные фирмы мо­гут надежно удовлетворить запросы покупателей, заключается в нали­чии системы ненавязчивых, но реальных стандартов, согласно которым все, кто причастен к предоставлению услуг знают, чего от нее ждут.

Адекватность системы контроля условиям "производства" услуг - одна из сложных задач для менеджера непроизводственной сферы. В адекватную систему контроля должен быть встроен элемент срав­нения: вот, чего мы ждем; вот, что мы достигли; вот, как мы сопос­тавляем. Хороший способ сделать систему контроля особенно на­дежной заключается в том, чтобы встроить ее в систему планирова­ния. Эффективный контроль начинается не с материальных затрат и прямой заработной платы, а с накладных расходов и качества.

Как определить и проконтролировать качество услуги? Каждый согласится, что дружелюбие и готовность помочь, идущее со сторо­ны персонала, вступающего в контакт с клиентом очень важны для общего качества сервиса, но как их можно измерить, выделить, про­контролировать?

Предпринимались странные попытки определять минимальное количество улыбок, взглядов, которыми должен был одариваться клиент во время совершения услуги (сделки). Одна авиалиния по­считала количество пассажиров, с которыми персонал салона само­лета должен был заговорить до и после взлета. В одном большом хорошо известном отеле клиент постоянно получал улыбку плюс "комментарий": "это хорошая комната, сэр". Но... Клиенты обнару­живали, что этот ритуал совершается вне зависимости от качества комнаты, чистоты в номере или исправности оснащения...

Многосторонний и сбалансированный (системный) подход к ка­честву услуг должен включать в себя все аспекты. Это: сервисный пакет; процесс доставки услуг и взаимодействия; имидж, культура, организация.

Низкий стандарт в отношении одного свойства качества ("минус") требует не менее 12-20 "плюсов" в отношении других свойств качества сервиса, чтобы компенсировать один "просчет".

Качество услуги создается, когда поставщик сервиса и клиент встречаются лицом к лицу. Самая хорошо спроектированная система доставки сервиса потерпит неудачу, пока не заработают все детали (элементы). Любой вопрос по поводу качества стартует с микроситуации взаимодействия с клиентом. Контролер здесь - клиент!

Какие механизмы усиливают подсознание клиента по поводу ка­чества услуги, какие ценности срабатывают в этой микроситуации?

Хорошо известна такая динамика в межличностных взаимодей­ствиях: позитивное действие вызывает позитивные реакции, они в свою очередь ведут ко взаимно позитивным чувствам, которые в свою очередь ведут к позитивному взаимодействию. И наоборот.

Позитивное отношение и эффективное действие поставщика ус­луги могут поощрить клиента на большее участие в сделке, что в свою очередь, поощряет продавца сервиса и т. д. Так начинается по­зитивный цикл взаимодействия.

В ситуации "клиент - услуга компании" могут быть приняты различные подходы (шаги) - в т.ч. корректирование, как основная составляющая благожелательного контроля - для повышения качест­ва услуги (или восприятия ее качественной?!).

Некоторые подходы, влияющие на повышения качества услуги:

1. Улучшение взаимопонимания с клиентом. Одной из лучших черт идеализируемой японской модели философии менеджмента яв­ляется то, что служащий учится уважать клиента, как человека, пла­тящего ему зарплату (не компания будто платит зарплату). Понима­ние нужд клиента становится более полным, как и более заинтересо­ванным поиск путей, как эти нужды удовлетворить...

2. Использование определенных приемов, чтобы создать и уси­лить взаимодействие с клиентами и мотивацию, как клиента, так и персонала.

Стюардесса, распространяющая газеты в салоне среди пассажи­ров в начале полета, уже настроена на общение с клиентами.

Меню в ресторане может быть оформлено таким образом, чтобы стимулировать интерес и обсуждение. Неожиданное общение с ку­хонным персоналом и гостями, устраиваемое различными способами, благотворно влияет на обе стороны.

Президент большой компании, занимающейся очистительными ра­ботами, однажды сказал: "Автомобили с нашими эмблемами и наших расцветок очень важны для нас, так как наши служащие, встречая сво­их друзей обязательно укажут на наши машины, если они будут про­езжать мимо и скажут: "взгляните, это - один из наших автомобилей".

Такими приемами, которые усиливают позицию продавца услуг, обогащается взаимодействие с клиентом, увеличивается мотивация и удовлетворенность покупкой. Подобные меры - важная часть качест­венного менеджмента.

3. Обратная связь. Механизмы обратной связи творческих сервисных организаций могут быть довольно замысловатыми. Некоторые представители высшего менеджмента используют прессу и всем известных людей, чтобы поговорить о своей компании. Персонал получает своеобраз­ную обратную связь через авторитетный внешний источник. Более очевидные методы - отчеты по качеству или списки довольных кли­ентов для специалистов, занимающихся продвижением сервиса.

4. Управление клиентами. Предоставление услуги - социальное событие, чья динамика и исход определяются квалификацией и ожиданиями клиентов и слу­жащих - "контактеров". Важной чертой качественного менеджмента является формирование ожиданий клиентов и их подготовка к взаи­модействию. Если пассажиры в хорошем настроении заходят в салон авиалайнера, это сразу воздействует на стюардессу и, следовательно, на качество обслуживания этих пассажиров.

Появляющийся запас верности клиентов своей сервисной ком­пании компенсирует незнание многих сервисных организаций о том, сколько усилий они должны тратить на клиента, помогают в случае возникновения нестандартных ситуаций, недопонимания, избавляют от унижающих форм контроля.

5. Психологический климат и ролевая двусмысленность. Качество услуги в восприятии клиента возрастает, если в ком­пании преобладает открытый, благоприятный, позитивный для сер­виса климат, и все это демонстрируется клиенту. Но сервисному контактеру чрезвычайно трудно выразить свое позитивное отноше­ние к клиенту, если такого климата нет в самой компании.

Сервисная организация вряд ли может ожидать от своего слу­жащего отношения к клиентам, отличающегося от того, которое он чувствует по отношению к себе. В конце концов, эта двойственность и двусмысленность, которая не может быть скрыта от клиента, при­ведет к ухудшению услуг со всеми вытекающими печальными по­следствиями.

Напряженность сервисной работы очень высока и необходимо убедить людей с самого начала, что они на своем месте и что их уважают и ценят в компании.

Программы улучшения качества сервиса должны учитывать раз­личную роль, которую выполняют служащие во время общения с клиентами ("на сцене") или в офисе - кабинете ("за кулисами").

Для первой роли ("на сцене") требуется тип личности, тот чело­век, который способен работать с разной нагрузкой разное количество часов, который получает удовлетворение от общения, который даже сможет безответно принять оскорбление от рассерженного клиента.

Работа "за кулисами" (офисная работа) обычно лишена своеоб­разного волнения и прессинга, здесь понадобится другой тип лично­сти. Менеджмент должен учитывать это при создании систем найма и обучения персонала, а также программ служебных карьер для тех, кто работает "на сцене", и для тех, кто работает "за кулисами".

До тех пор пока программа корректирования качества не будет на­чата сверху, не коснется верхушки компании, до тех пор двусмыслен­ное поведение персонала будет неизбежно. А успешно работают про­граммы качества, когда направлены и сверху вниз и снизу вверх.

Существует общая и в целом справедливая идея, что лучшее каче­ство стоит больше. Но пересмотр системы сервисной доставки и созда­ние новых типов ролей может привести к повышению качества с теми же и даже более низкими расходами, к изменению роли контроля.

Важно помнить, что качество сервиса достигается не сразу. Трудно создать прочную репутацию качественных услуг без долго­временных систематических усилий. Аспект качества является опре­деляющим в имидже фирмы.

Хороший менеджмент должен учитывать взаимосвязь качества с сервисной концепцией и сегментацией рынка для определения соответствующей ценовой стратегией. И тогда качество внесет свой вклад в прибыльность фирмы, контроль сыграет свою положительную роль.

На контроль за предоставлением услуг в сервисных фирмах влияют технология "производства" услуг и организация их доставки (рис. 3).

Ресурсы, включая оборудование, могут принадлежать сервисной компании, клиенту или третьей стороне. С точки зрения затрат оп­тимальным решением будет смещение предоставления сервиса в нижний правый угол: клиент делает большую часть работы сам, ис­пользуя предоставленные им самим или другими средства (ресурсы).

Роль сервисной компании будет включать предоставление зна­ний и организацию (управление) клиента с тем, чтобы он смог дей­ствовать (согласно принципам "управления человеческой энергией" и "использования излишков возможностей").

 

	Рис. 3. Тенденции контроля в сервисе

 

 

Дилемма заключается в том, что чем ближе мы подходим к нижнему правому углу, тем труднее контролировать то, что может произойти. Контролировать силами сервисной компании.

Но в сервисных системах, где предоставление сервиса смещено в сторону взаимодействия, где используются собственные ресурсы системы, которые пренебрегают потенциальной энергией клиентов и их семей, а также доступными физическими возможностями (ресурсами, как например, дома или квартиры клиентов) контроль достигается ужасающими расходами, особенно в таких сферах, как здравоохранение, уход за детьми, стариками, агентства по найму и т.д.

Преуспевающие сервисные компании переносят работу за стены офиса, на саморегуляцию клиентов, и с помощью социальных иннова­ций и умелого управления человеческой энергией, полагаются на соци­альный контроль, который ими, естественно, не оплачивается.