Благожелательный контроль и его результат - качество в сервисных фирмах - очень влияет на кадры. Постоянство и точность стандартов качества (начальный этап контроля) могут быть использованы как стимул для увеличения производительности и укрепления морали персонала.
Услуги, хорошо адаптированные к рыночному сегменту, соответствующее качество и методы работы с клиентами помогают воспитывать у служащих чувство хозяина, владеющего ситуацией, улучшая климат и производительность фирмы, что есть одной из причин того, почему расходы в таких случаях снижаются, а качество как результат профессионального сервиса возрастает. Это помогает сократить текучесть кадров, улучшает позицию компании на рынке труда.
Соответствующий и постоянный уровень качества способствует точности процесса предоставления сервиса, его эффективности, что, естественно, делает довольными и лояльными потребителей, помогает удерживать клиентуру и сохранить возможность повторных продаж услуг.
|
|
Вместе с тем менеджер должен помнить о том, что минимум стандартов предоставления услуги и точные предписания персоналу могут привести к известному порочному бюрократическому кругу: определяющие стандарты порождают любезность, но снижают динамическую силу сервисной организации. Благожелательный контроль - способ разорвать этот бюрократический круг.
Конечно, отказ от жесткого контроля - это пугающая процедура. Он воспринимается как утрата контроля, и в каком-то узком смысле это так и есть. Определяя границы пространства решений, предоставляя полномочия, направляя самостоятельность, вы сохраняете контроль над главными результатами.
Известные американские банки "Морган" и "Уэллс Фарго" пережили все потрясения, связанные с ослаблением государственного регулирования банковской деятельности, потому, что применяли обоснованные системы контроля, рисковали целенаправленно, хорошо знали себя и условия конкуренции. Их сотрудники считают контроль не проявлением автократии, а средством, позволяющим им работать творчески и свободно.
Относительно направляемой контролем самостоятельности полезно рассуждать в терминах высшей математики, где многие задачи имеют не единственное решение того типа, которое мы привыкли находить или искать в алгебраических задачах средней школы. Вместо этого они имеют много допустимых решений, которые содержаться в границах множества, определенного набором уравнений и неравенств, описывающих задачу.
Таковы и хозяйственные задачи. Они имеют массу разумных, хороших решений. Обязанность менеджера - установить границы достаточно широкого пространства решений, а значит и границы контроля. Задача исполнителей - найти самый лучший способ выполнения работы в рамках заданного направления без излишнего и назойливого контроля.
|
|
Представьте себе границы, в пределах которых действует ваш персонал, в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены достаточно широко, чтобы дать людям максимум простора, но не на столько далеко, чтобы руководство не сумело поддержать работников, когда они спотыкаются. Стены должны обеспечивать устойчивость и ориентиры, но не стеснять и не ограничивать. По мере роста профессиональных навыков границы можно расширить.
Полезная и небюрократическая система контроля основывается на анализе не мнений, а фактов. Как писал Герберт Саймон в своем классическом труде "Административное поведение", фундаментальный принцип управления заключается в том, чтобы отделить факты от мнений - проводить различия между теми вопросами, которые поддаются анализу на основе фактов, и теми, которые относятся к области оценочных суждений.
"К сожалению, - писал Саймон, - проблемы не поступают к администратору аккуратно завернутыми в пакеты и тщательно рассортированными на оценочные элементы и факты". Как же менеджеру проводить различия между фактами и мнениями, особенно в тех случаях, когда различия между ними смазаны? Ценности, заключает Саймон, относятся к тому, что должно быть, тогда как факты относятся к тому, что есть.
Факты дружелюбны. Те из них, которые убеждают в правильности того, что вы делаете, внушают приятные ощущения. Факты, которые вызывают тревогу, в равной мере дружелюбны, ибо они дают ключ к пониманию того, как реагировать, какие необходимы перемены и действия, как расходовать ресурсы. "Необходимо видеть мир таким, какой он есть, - подчеркивает Генри Шахт, главный управляющий компанией "Камине Энджин", - а не таким, каким мы бы хотели его видеть. Если новость угрожает нашему нынешнему образу жизни, мы безусловно хотим ее понять. События не исчезают бесследно, игнорируя их, вы ставите себя под угрозу". Единственный способ, продолжает он, не допустить грозящего кризиса, это приветствовать факты, выявлять их, отнестись к ним, как к своего рода лучшим друзьям, которые скажут вам то, что вам следует знать.
В идеальном случае дружелюбные факты и благожелательный контроль должны находиться в постоянной и неразрывной связи. Хороший контроль выявляет факты, необходимые руководству, для снижения затрат, повышения качества услуг и лучшего обслуживания покупателей. В свою очередь совокупность фактов подсказывает руководству как еще лучше организовать контроль, ибо любая система измерения утрачивает свою ценность по мере изменения обстановки.
Согласно иерархии потребностей, предложенной А. Маслоу в книге "Мотивация и личность", прежде чем двигаться в направлении "самоактуализации", человек должен прежде всего удовлетворить необходимые для выживания физиологические потребности.
Применительно к бизнесу теория Маслоу означает следующее: когда существование организации находится под угрозой, никто не в состоянии уделять много внимания другим вопросам. Один из способов для руководителя усугубить положение - это скрывать беду и даже делать вид, что будто все обстоит хорошо. Вместо этого необходимо, чтобы до беды не доходило, факты и доброжелательный контроль.
Представляется, что многие беды могут предотвратить поиск дружелюбных фактов и введение определенного контроля - жесткого, но соответствующего данной ситуации. Суть успешных перемен заключается не столько в финансовой мудрости, стратегическом таланте или управленческих фокусах, а в стремлении выявить и понять факты и действовать в соответствии с фактами, полученными с помощью простого, но эффективного контроля.
|
|
Важность дружелюбных фактов и благоприятного контроля очевидна в беспокойных и переменчивых ситуациях. Однако необходимость держать оружие фактов наготове, а контроль отточенным, имеет решающее значение для достижения целей организации, когда положение не столь серьезно. Вопрос контроля неизменно сохраняется и его никогда нельзя считать решенным.
Традиционный контроль - это система обратной связи. Что-то не ладится, вы воспринимаете сигнал об этом, и что-либо предпринимаете (кричите, наказываете "виновных"). Недостаток такого контроля очевиден - он всегда следует за фактом. Почему не попытаться предвидеть сбои, отклонения по типу выдающихся вратарей, теннисистов и других спортсменов?
Не обратная, а упреждающая связь делает контроль эффективным.
В книге "Интуитивный менеджер" Рой Роуэн говорит, что термин "упреждающая связь" употреблен нейрофизиологом из Стэнфорда Карлом Присрэмом для обозначения "тех образов достижения, которые побуждают нас к творческим усилиям". Упреждающая связь - это не прогнозирование, это технология "что, если", это анализ не одного, а множества сценариев, что стало возможным лишь благодаря компьютеризации.
Самое интересное и обнадеживающее в технологии "что, если" заключается в том, что достаточно сложную систему контроля она делает доступной и желательной для небольших фирм и бюджетных организаций.
Достижение последних лет в области компьютерных программ сделали анализ "что, если" возможным во всех организациях. Упреждающая связь это и упреждающий контроль. Такие методы в наукоемких отраслях (калькуляционные листы) именуют видеограммами для управляющих. К такому контролю идут во всех развитых странах, в процветающих сервисных корпорациях.
Литература:
1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000.- 416с.: ил.- (Серия „Теория и практика менеджмента”).
|
|
2. Гамаюнов В.Г., Дорофиенко В.В., Поважный С.Ф. Менеджмент в непроизводственной сфере.- Харьков, Основа, 1997.- 444с.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент в экзаменационных вопросах и ответах. Ростов н/Д: Феникс, 2002.- 320 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.- 701 с.
5.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.- Тернопіль: Карт-бланш, 1997.- 456с.
6. Шегда А.В. Менеджмент: учебник. – 3-е изд., испр.и доп. – К.:Знання, 2006. – 645 с.