Концепция и технология стратегического управления

Стратегическим управлением можно назвать сам тип управления, в основе которого лежит разработка стратегии и ориентация на неё во всей системе управления, а также определённую деятельность высшего менеджмента по разработке стратегии, оценки её реализации и постоянной коррекции. Чаще термин «стратегическое управление» применяется именно к обозначению специфической деятельностью по формированию стратегии и контролю над её реализацией.

Технологический цикл стратегического управления можно представить следующим образом:

1. Оценка стратегических перспектив. Здесь оценивается внутренние ресурсы, а также факторы внешней среды. Выявляются слабые и сильные стороны организации, угрозы и возможности для организации во внешней среде.

2.Постановка стратегических целей. На основе работы на первой стадии определяются так называемые «точки роста». Точки роста — это, несмотря на название, направления, правильное движение по которым наверняка приведёт организацию (бизнес) к новому масштабу. Вырастет как размер самой организации как структуры, так и значительно вырастут её ключевые рыночные и финансовые показатели. Это рост будет значительным. Будет таким каким он никогда не стал бы за счёт простого повышения производительности работы и рационализации затрат. Стратегический рост возможен только за счёт преобразовательных движений. Определив направления движения, мы оцениваем насколько мы можем продвинуться в каждом из направлений и прогнозируем как это продвижение скажется на ключевых рыночных и финансовых показателях (прежде всего, объём продаж и капитализация). Вот, на основе этой оценки и прогноза формулируются цели генеральной стратегии, определённые в количественных показателях и в чётких временных рамках. После формулировки целевых показателей генеральной стратегии идёт её декомпозиция и разбиение на функциональные стратегии в совокупности со стратегией организационного развития.

3.Выбор стратегических шаблонов. Стратегические шаблоны — это принципы положенные в основу работы по достижению целей. В дальнейшем такой принцип становится критерием быстрой и надёжной оценки правильное действие или нет. Если не соответствует принципу значит неправильное. Стратегические шаблоны, как правило, формулируются для функциональных стратегий. Как могут быть сформулированы такие стратегии-принципы? Например, в маркетинговой стратегии мы можем выбрать так называемую push-стратегию или иными словами стратегию проталкивающего маркетинга. Суть её в том, что мы не тратимся на рекламу в СМИ, нацеленную на создание интереса у потребителя. Однако, создаём интересные программы дистрибуции среди оптовых и розничных партнёров. Им становится очень выгодно больше закупать нашей продукции, становится интересным продавать этот товар конечному потребителю. Склады партнёров становятся переполненными, их торговый персонал мотивирован продавать нашу продукцию и в такой ситуации розничные и оптовые партнёры сами с помощью своей активности решают вопрос создания интереса у конечного потребителя к нашей продукции.

Например, в стратегии управления персоналом может быть принят принцип брать на управленческие должности только людей, которые отработали специалистом в нашей компании, а может быть взят на вооружение ровно обратный принцип. Всё это вопрос выбора стратегических шаблонов, которые являются частью стратегии.

4.Разработка программы мероприятий по достижению целей стратегии. Программа — это комплекс последовательных и взаимосвязанных мероприятий, которые имеют сроки выполнения и бюджет. Этот комплекс мероприятий должен обеспечить переход от текущего состояния к тому результату, который описывается стратегическими целями. Чтобы мы при этом не сбились с пути и шли максимально быстро при планировании мероприятий необходимо учитывать выбранные стратегические шаблоны действий. Мероприятия противоречащие этим шаблонам недопустимы.

5.Аудит существующей структуры организации, ее нормативной базы (приказы, положения, инструкции), а также бизнес-процессов (утверждённые технологии и устоявшиеся практики). Цель аудита состоит в том, чтобы оценить насколько существующая система согласуется с целями и принципами стратегии. В существующих приказах, положениях и инструкциях могут содержаться правила, которые сильно затруднят реализацию стратегии, а то и вовсе сделают невозможной.

6.Разработка программы организационных изменений (изменения в нормативной базе и в бизнес-процессах) в соответствии с требованиями стратегии. Такая программа предполагает действия по введению в функционал должностей новых обязанностей, по введению новых должностей, созданию временных рабочих групп, изменению подчинённости должностных лиц, изменению графиков работы, систем оплаты и много другое.

7.Оценка реализации программ, обеспечивающих стратегию с возможными коррекциями. Высший менеджмент оценивает насколько продвигается реализация программ и как это приближает организацию к стратегическим целям. По итогам оценки могут быть приняты решения о смене исполнителей тех или иных мероприятий, о пересмотре программы и введении других мероприятий или даже о частичном пересмотре стратегии. Такая оценка предполагает и мониторинг изменений во внешней среде, которые могут сделать какие-то части стратегии не актуальными

Команда высшего менеджмента или собственники, реализуя функцию стратегического управления, как правило, на первых 4-х стадиях, а также стадии 7 принимают персональное участие, привлекая к участию руководителей среднего звена и отдельных специалистов. Стадии 5 и 6 топ-менеджеры, как правило, делегируют руководителям среднего звена или руководителю специализированного штабного подразделения (например, отделу развития), а за собой оставляют на этих стадиях функцию контроля и оценки.