Тема 11. Управління персоналом готельного комплексу

 

11.1. Формування трудового потенціалу готелів

На сьогодні в Україні в готельнійсправізайнято 0,1% економічноактивногонаселення. Для порівняння: у Великобританії– 10,3%. Загалом же у світі у туристично-готельномубізнесізайнятопонад 8% працездатногонаселення, а за прогнозами найближчим часом очікується 9% і більше. Така тенденція потребує створення відповідної системи навчання. Хоча в Україніпідготовкукадрів для сфери туризму та готельногогосподарствадекларують уже 146 вузів, проблемиз кваліфікованими спеціалістами на даний час не вирішено.

Рада Європи визначила п’ять груп ключових компетенцій, якими мають оволодіти молоді спеціалісти: умінням брати на себе відповідальність, врегульовувати конфлікт у колективі, бути толерантним, поважати інші культури, мови й релігії, вільно розмовляти іноземними мовами, володіти комп’ютерними технологіями і мати готовність здобувати й поглиблювати фахові знання впродовж усього життя[34].

Велику увагу при формуванні трудового потенціалу приділяють залученню та найму фахівців на роботу. Основною задачею при наймі на роботу персоналу є задоволення попиту готелю на працівників в якісному й кількісному відношенні.

Наймання на роботу – це ряд дій, які направлені на залучення кандидатів, що володіють компітенціями, необхідними для досягнення цілей закладу розміщення.

При виникненні необхідності у закладу розміщення прийняти нових працівників, з'являються два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявність вакантних місць. Існує два можливі джерела найму:

внутрішній – із числа працівників організації;

зовнішній – із працівників, що пропонують свій труд на ринку праці.

Висока питома вага працівників, що приймаються із сторони, призводить до:

зростання плинності кадрів;

погіршення соціально-психологічного клімату в організації;

високого ступінь ризику проходження випробувального терміну;

тривалого періоду адаптації;

блокування можливостей службового зростання для працівників організації.

Наймання персоналу за рахунок внутрішніх джерел багато в чому залежить від кадрової політики адміністрації організації в цілому. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити організації обійтися без нового набору.

Результати опитування 300 менеджерів різних галузей промисловості США відносно ефективності джерел найму персоналу приведені у табл. 11.

 

 

Таблиця 11

Джерела найму персоналу на роботу

Найменування джерела найму	Питома вага, %
Рекомендації друзів і родичів Рекомендації консультативних фірм, що спеціалізуються на пошуку і просуванні персоналу Оголошення, реклама Різні джерела усередині компанії Ініціативні листи про прийом Ініціативні дзвінки по телефону в компанію Інші
Всього

 

У нашій країні найбільше поширення набули наступні джерела найму на роботу:

люди, що зайшли до відділу кадрів у пошуках роботи, оголошення в газетах;

рекрутінгвипусників середніх шкіл, коледжів, ліцеїв та технікумів, професійно-технічних училищ, вищих учбових закладів;

служби з працевлаштування;

приватні агентства з найму;

оголошення по радіо і телебаченню.

Перш ніж почати набір співробітників зовні організації, адміністрація доволі часто пропонує своїм працівникам знайти серед знайомих або родичів охочих подати заяву про прийом на роботу.

Альтернативою найму нових працівників може бути наднормова робота, коли закладу розміщення у «високий» сезон необхідно збільшити обсяг надання послуг. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама наднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми утомленості, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або часті наднормові роботи приводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці [23].

При підборі персоналу використовують наступні методи: аналіз анкет, автобіографій і резюме, що є досить надійним джерелом інформації про кандидата. Для виявлення психологічних особливостей особистості використовують різні тести, що вважаються цілком надійним засобом перевірки претендентів та відбору кращих кандидатів.

Типовий процес ухвалення рішення з відбору робітників готелів містить 9 етапів:

1) встановлення критеріїв відбору;

2) вибір джерела найму;

3) попередня відбіркова бесіда;

4) заповнення бланка заяви й автобіографічної анкети;

5) бесіда з найму;

6) тести з найму – засіб, що вимірює який-небудь показник людини (оцінка наявності здібностей, розумового складу);

7) перевірка рекомендацій і послужного списку;

8) медичний огляд (у випадку подачі працівником скарг з приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання, також необхідно запобігти найманню носіїв заразних хвороб);

9) ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підписанням двома сторонами трудового договору або контракту.

Перед початком відбору персоналу потрібно чітко сформулювати професійні та особисті якості працівника, що необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії бажано сформулювати так, щоб вони всебічно характеризували працівника готелю. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються на основі характеристик уже працюючоговготелі персоналу, який добре справляється зі своїми обов'язками.

Критеріями відбору можуть бути: освіта, досвід роботи, спеціальні навички, фізичні характеристики, персональні характеристики (сімейний стан, вік, стать). Іх встановлюють на основі аналізу посадової інструкції, тобто документа, який описує основні функції працівника, що займає певне робоче місце. Посодова інструкція складається з наступних частин:

загальні положення;

обов’язки;

відповідальність;

права;

кваліфікаційні вимоги.

При відборі керівник повинен визначити, наскільки даний кандидат здатний виконувати визначені функції. З метою полегшення набору багато організацій стали створювати додатково до посадової інструкції документи, що описують основні характеристики, які повинен мати працівник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і профілі особистості.

Кваліфікаційна карта – це набір кваліфікаційних характеристик: освіта, спеціальні навички (знання мов, володіння комп'ютером, керування вантажним автомобілем), які повинен мати працівник, що займає дану посаду. Кваліфікаційна карта є інструментом, який багато в чому полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованої оцінки кандидатів і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод залишає осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку, тому складають профіль особистості або портрет ідеального працівника.

Профіль особистості це набір особистих характеристик людини: її здатність до виконання тих чи інших функцій, типи поведінки, орієнтація, уміння працювати в колективі, наполегливість та оригінальність мислення. При підборі кадрів компетенції кожного кандидата порівнюються з компетенціями ідеального працівника[27].

При успішному відборі претендента відбувається укладення трудового договору або контракту і призначення на посаду. Контракт – строковий трудовий договір, укладений у письмовій формі. Він являє собою угоду між працівником і фірмою, відповідно до якого той зобов'язується виконувати роботу з визначеної спеціальності, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку (останнім трудовий контракт відрізняється від цивільно-правових договорів), а фірма зобов'язується виплачувати заробітну плату і забезпечувати умови праці, передбачені законодавством.

Укладений в усній чи письмовій формі трудовий договір оформляється наказом адміністрації, на підставі якого заповнюється особиста картка працівниката робиться відповідний запис у трудовій книжці.

Прийнятому на роботу працівнику визначається, обумовлений у наказі або розпорядженні про прийом на роботу, термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов'язкам. Він не перевищує 3-х місяців. У цей період на працівників повністю поширюється дія законодавства про працю.Якщо термін випробування минув, а працівник продовжує роботу, то вважається, що він витримав випробування, і подальше звільнення допускається тільки на загальних підставах.

При незадовільному результаті випробування звільнення працівника проводиться адміністрацією як з виплатою, так і без виплати вихідної допомоги. Це рішення може бути оскаржене в судовому порядку.

 

11.2. Мотивація персоналу готелів

 

Від професійності та особливих якостей співробітників, яких готельні підприємства приймає на роботу, а також подальшої системи мотивації залежить рівень якості готельних послуг.

Мотивація – це процес спонукування кожного співробітника до активної діяльності для задоволення своїх потреб і досягнення цілей організації. На підприємствах, що надають послуги розміщення, як і на будь-яких інших підприємствах, існує два види мотивації:

матеріальна – у вигляді підвищення заробітної плати, розробки прогресивної системи премій та доплат, залучення працівників до участі у прибутках готелю;

нематеріальна – у вигляді виразу подяки, розширення кола повноважень та інших соціально-психологічних заходів.

Для кожної служби готелю розробляється своя система оплати та стимулювання праці.

Мотиваційна програма для господарської служби будується за принципом схожим з відрядною оплатою праці працівників і включає наступні етапи:

1) розрахунки кількості номерів, які покоївка прибирає зазміну;

2) виявлення типів прибирання, щоздійснюють в готелі (виїзні, чергові, для нового заїзду), і визначення ступеню складності кожного з них.

3) нарахування балів покоївці виходячи з кількості прибраних номерів, складності й витраченого часу;

4) визначення грошовогоеквіваленту кожного балу.

Наднормована праця теж повинна оплачуватися виходячи з погодинної компенсації, або з кількості прибраних кімнат поверх норми.

Заохочення для служби бронювання розраховуються, виходячи з кількості здійснених бронювань. Розрахунки можуть проводитися на відділ, або пропорційно роботі кожного співробітника. Доцільно обчислювати премії виходячи з того, скільки бронювань було зроблено по тарифу вільного поселення, оскільки для готелю це найбільш бажаний і вигідний тариф.

Служба приймання й розміщення – основна служба, яка перебуває в постійному контакті з гостем, у багатьох готелях, часто відсутній ефективний механізм матеріального й морального стимулювання. Тільки зараз керівники готелів стали замислюватися, яким чином можна заохочувати співробітників цієї служби. Для готелю вигідніше продавати номери більш високої категорії, але, як правило, клієнти бронюють найкраще стандартне номера. Щоб підвищити продаж номерів більш високої категорії доцільно увести програму бонусів. Відповідно, якщо клієнт бронює стандартний номер, а по приїзду адміністратор розміщує його в номер більш високої категорії, то в залежності від вартості проживання адміністратору нараховуються бали. Загальна місячна сума таких балів визначає розмір його заробітної платні.

У великих готельних мережах часто використовується розвинена система корпоративних тарифів,що надає можливість співробітникам відпочивати в готелях мережі за мінімальним тарифом. Знижки також можуть надаватися на ряд інших послуг (ресторанне обслуговування в мережі, участь в конференціях, виставках, фестивалях). Такі заходи мотивації можна застосувати не тільки на мережні готелі, але й на окремі, шляхом висновку корпоративних договорів з іншими готелями, ресторанами, магазинами, або шляхом обміну знижками.

Крім заохочення співробітника, корпоративні тарифи мають значний якісний ефект, оскільки працівник може відчути всі привілеї обслуговування або виявити їх недоліки.

В останні часи всі більший вплив на ефективність праці оказує саме нематеріальні засоби стимулювання праці.Матеріальний фактор перестає бути визначальним при виборі роботи, хоча на етапі пошуку він є одним з основних.Однакпотім в центрі уваги співробітника опиняються моральні й психологічні аспекти, у зв’язку з тим, щоробітникипрагнуть до розвитку, розширення професійних та особистих компетенцій, отримання нового досвіду і використання його. Для працівника готельного підприємства, який не займає високу посаду, найбільш важливе визнання й розуміння його значимості в загальній структурі готельного підприємства.

У вітчизняній практиці гостинного господарства застосовуються декілька способів мотивації:

1. Спілкування керівника із працівником. Керівнику департаменту в готелі доцільно розробити план спілкування з кожним із своїх підлеглих. Наприклад, кожні 45 днів присвячувати годину для спілкування з одним із них. Доцільно запам'ятати всі сильні й слабкі сторони кожного працівника, дати можливість висловити свою думку й ідею, запропонувати свої шляхи розв'язку тієї або іншої проблеми. Важливо з кожним обговорити подальші плани його професійного розвитку, похвалити за виконану роботу, разом розібрати ті моменти, які вимагають найбільшої уваги. Іноді, таке спілкування може бути спрямоване на вирішення особистих проблем співробітника;

2. Стимулювання соревновательного ефекту. Як показали дослідження достатньо діючою мотивацією, є заохочення співробітників, у вигляді присвоєння їм якого-небудь звання. Наприклад, можна ввести програму «Співробітник місяця, кварталу, року», або інші заходи, що стимулюють особистість до виділення із загального колективу. Це спричинить змагальний ефект і стане стимулом до досягнення високих показників. Голосування за таких співробітників, повинне бути загальним, щоб увесь колектив брав участь у виборі.

3. Постійне навчання співробітників. Кожен робітник шукає можливість саморозвитку та підвищення свого внутрішнього статусу. Багато готельних ланцюгів використовують ряд тренінгів для підвищення кваліфікації своїх працівників. Це можуть бути внутрішні тренінги, або семінари, які проводять спеціалізовані компаніїй професіонали галузі. Такі заходи можна організувати й разом з іншими готелями. Навчання може бути спрямоване як на вдосконалення технологічних аспектів, так і психологічних методів роботи в колективі, пошук шляхів самореалізації й досягнення результату.

4. Причетність працівника до керування компанією. Також особливо важливо працівників готелів запрошувати на збори керівництва, щоб вони могли прийняти участьу обговоренні важливих питань. Співробітник повинен почувати, що його думку цінують у колективі. Достатньо один раз у рік потрібно збирати всіх співробітників і розповідати про мети, стратегії, плани, успіхи і труднощі, які виникають, а також оцінити й подякувати кожному відділу й конкретнии людям.

5. Організація корпоротивних заходів дає можливість показати себе як особистість, що позитивно позначається на роботі фахівців. Людиповині мати можливість проявляти свої творчі здібності.

Стимулюванням праці працівників готелів займаються безпосередні керівники й служби розвитку персоналу, до основних функцій яких відносяться:

формування кадрів організації – планування, відбір і найм, аналіз плинностікадрів;

навчання працівників – орієнтація, перепідготовка, атестація, організація просування по службі;

удосконалювання організації праці, створення безпечних умов праці;

стимулювання виробничої, творчої віддачі, активності персоналу;

розробка й реалізація програми розвитку кадрів готелю.

Кадри організації перебувають у постійному русі внаслідок приймання на роботу й звільнення. Процес їх відновлення називається змінюваністю або оборотом. Він буває необхідним і зайвим. Зайвий оборот називають плинністю кадрів, який має безліч причин і пов'язаний з поганою організацією, відсутністю мотивації роботи, особистими відносинами між працівниками. Необхідний оборот пов'язаний з об'єктивними причинами – станом здоров'я, віком, особистими обставинами співробітників. Уважається, що нормальний оборот кадрів у будь-якій організації близько 5% у рік.

При вивченні проблеми плинності кадрів у готельному й ресторанному бізнесі експерти виділяють наступні закономірності цього процесу:

плинність кадрів вище серед керівників вищої ланки, керуючих, заступників директорів, чим у лінійних керівників;

тенденція до зміни роботи більше спостерігається в самотніх людей, чиму сімейних;

чоловікичастише змінюють місце роботи;

добревідношення керівництва зменшує оборот кадрів.

Плинність кадрів підвищується у випадку:

неможливості просування по службі;

слабкої уваги керівництва до підвищення кваліфікації персоналу;

відсутності інтересу до роботи;

відсутності добрих умов праці;

відсутності умов безпеки праці;

відсутності персональної лояльності компанії до співробітника, не сприяння у вирішенні особистих проблем;

відсутність доброго колективу;

наявності незручного місця розташування й режим роботи.

У лідируючих компаніях готельного бізнесу були виявлені дві принципово важливі особливості – це важливість навчання суміжним професіям і можливість практикування на різній роботі.

Процес навчання й орієнтації персоналу – у більшості процвітаючих компаній – це безперервний процес. Навчання персоналу в готелях може переслідувати різні цілі. Наприклад: підвищення кваліфікації, з метою одержання нової посади; виховання почуття приналежності до організації, задоволеність своєю роботою – поінформованість співробітників, підвищує якість їх роботи. Дослідження показали, що чим більше на підприємстві приділяється уваги навчанню персоналу, тем менше плинність кадрів.

11.3. Проведення атестації персоналу готелів

Для оцінки работи персоналу готелів досить часто використовують атестаціюробітників. Атестаціяробітників проводитьсяне рідше одного разу в два-три рокиатестаційнимикомісіями, якіпризначаютьсякерівникамипідприємств.Процес атестації можна розділити на чотири основні етапи. 1. Підготовчий етап складається з наступних процедур: підготовки наказу про проведення атестації;затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації;інформування трудового колективу про терміни і особливості атестації.2.Формування складу атестаційної комісії, яка включає:генерального директора (голову); начальника відділу кадрів (заступника голови); керівника підрозділу, де працівник проходить атестація (член);юрисконсульта (член); соціального психолога.3.Основной етап складається з наступних процедур: організації роботи атестаційної комісії за підрозділами готелю; оцінки індивідуальних внесків працівників; збору та перевірки інформації про співробітників, що атестуються, для подальшого розгляду в атестаційній комісії;комп'ютерної обробки результатів.4. Заключний етап включає: підведення підсумків атестації; ухвалення персональних рішень про просування працівників, а також напрямів з навчання, переміщення або звільнення співробітників, що не пройшли атестацію.

Існують чіткі правила поведінки персоналу готелів. Працівник готелю повинен [30]:

бути завжди готовим надати клієнту послугу;

демонструвати позитивне відношення до гостя: показувати повагу, вести бесіду ввічливо, зберігати витримку;

усміхатися гостеві, підтримувати контакт очима;

уміти тактовно інформувати гостя і повідомляти йому навіть неприємні новини;

не сперечатися з гостем, а якщо йому не дуже зрозуміле бажання гостя, то ввічливо перепитати;

вирішувати проблеми гостя швидко і невідкладно;

демонструвати упевненість і компетентність;

нести відповідальність за максимальний рівень чистоти готелю.