Двойственная проблема современных лидеров

Многие компании в наши дни стремятся решить двойственную проблему: сохранить высокую эффективность и одновременно стать обучающейся организацией. Компании должны сохранять высокую эффективность (эта проблема досталась им «по наследству» от традиционных вертикальных организаций), потому что несут ответственность перед акционерами и сотрудниками: им необходимо сохранять конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Лидеры обучающихся организаций ищут методы для решения двойной задачи: поддержания высокой эффективности и обучения, порядка и изменения, конкуренции и сотрудничества. Для этого они используют три подхода: обеспечение эффективности и обучения, применение новых технологий, проведение анализа post factum. Эти методы помогают наладить цикл адаптивного обучения и инициировать изменения, сохраняя в то же время высокую эффективность и дисциплину.

Поддержание высокой эффективности и обучения. Для решения этой задачи создается амбивалентная организации, в которой формируются структуры и системы менеджмента, приемлемые для инноваций и обучения, а также для поддержания высокой эффективности. Такая организация может использовать как органические (когда ситуация требует творческого подхода и разработки новых идей), так и механические рабочие процессы (когда необходимо реализовать эти идеи на практике). Компании формируют творческие отделы, имеющие гибкую структуру. Они сосуществуют с обычными отделами, в которых доминирует жесткая иерархия. Одной из разновидностей творческого отдела является скрытая команда. Это отдельная небольшая неформальная группа талантливых специалистов, разрабатывающая новые идеи. Другая тактика связана с образованием «предпринимательской команды». Она представляет собой как бы отдельную фирму, работающую внутри компании. Такая команда имеет собственное помещение и оборудование, что позволяет избегать традиционных ограничений и процедур во время работы над новым проектом.

Проблема традиционных организаций в том, что жесткие структуры препятствуют обучению и изменениям. Лидеры обучающейся организации стремятся сделать вертикальные и горизонтальные границы прозрачными. Все организации должны контролировать и четко распределять ресурсы, но при этом лидеры могут налаживать процессы, поддерживающие сотрудничество, работу в командах и инновации.

Использование новых технологий. Несмотря на спад технологического бума 1990-х годов, технологическая революция продолжается. Число компаний, совершающих операции в Интернете, постоянно растет. Некоторые сохранившиеся после кризиса интернет-компании стали образцом ведения электронной коммерции. Традиционные организации также используют электронный бизнес, чтобы улучшить внутреннюю координацию, наладить сотрудничество с партнерами, снизить расходы, повысить производительность и качество обслуживания потребителей. Около 90% компаний, которые в 2002 году изучала Forest, занимаются тем или иным видом электронного бизнеса. Они используют интранет для налаживания связей между сотрудниками, экстранет – для осуществления сетевого менеджмента и координации взаимодействия с партнерами, вебсайты и менеджмент взаимоотношений с потребителями – чтобы улучшить сервис и расширить свои рынки сбыта.

Новые технологии помогают объединять сотрудников. Компьютерные сети и интранет (внутренние коммуникационные системы, включающие в себя Интернет, но доступные только для членов организации) помогают вести активный информационный обмен. Эти системы играют ключевую роль в менеджменте знаний, под которым понимаются систематическое накопление знаний в организации, предоставление широкого доступа к ним и создание культуры сотрудничества и обучения.

Современные технологии используются лидерами также для объединения людей в условиях глобальной экономики. Высокие технологии помогают объединить поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов в единую коммуникационную сеть, которая расширяет возможности обучения организации. Дальновидные лидеры используют современные технологии, чтобы наладить сотрудничество и открытое общение внутри компании и связать ее с обществом в целом.

Современные технологии способствуют адаптивному обучению по двум причинам. Во-первых, информационный обмен помогает наделять сотрудников властными полномочиями. Новые технологии заставляют лидеров предоставлять подчиненным всю информацию, а не только ее часть. Когда сотрудники получают неполную информацию, их мышление и возможность принимать самостоятельные решения ограничиваются. Высокие технологии поддерживают беспрецедентную открытость, необходимую в условиях динамичной окружающей среды, где преимущество имеет тот, кто первым получает нужную информацию и быстрее всех реагирует на нее.

Во-вторых, современные технологии разрушают жесткие границы иерархической пирамиды, что способствует созданию широкой сети взаимоотношений. Эта сеть прочно связывает сотрудников, партнеров, внешних субподрядчиков, поставщиков и потребителей и позволяет наладить между ними различные виды взаимодействия. Открытые сетеобразные системы поддерживают обмен идеями, так что решения по поводу корпоративной стратегии могут возникать как внутри организации, так и за ее пределами.

Анализ post factum. Важным аспектом процесса обучения представляется также осмысление собственных действий и произошедших событий. Анализируя прошлый опыт, люди извлекают из него уроки и учатся улучшать свои будущие действия. Иногда, стремясь к высокой эффективности и производительности, сотрудники просто не имеют времени на осмысление своих действий. И в этом случае лидерам необходимо инициировать анализ post factum, который представляет собой дисциплинирующую процедуру, помогающую сотрудникам регулярно оценивать произошедшие события и собственные действия и извлекать из них уроки.

Анализ post factum включает следующие вопросы:

1. Каковы были желательные результаты?

2. Каковы реальные результаты?

3. Почему реальные результаты отличаются от запланированных?

4. Чему мы научились?

Анализируемое событие может быть незначительным (обычная торговая презентация), а может играть очень важную роль (например, завершение пятилетнего проекта). Если событие незначительно, его анализ может отнимать 5-10 минут. Важное событие требует длительного анализа, на который иногда уходит несколько дней. Суть в том, чтобы анализ работы осуществлялся регулярно в атмосфере доверия и открытости, что, несомненно, способствует обучению. Когда лидеры поддерживают проведение анализа работы на регулярной основе и во всей организации, они могут легко увидеть, какие методы являются действенными, а какие оказываются малоэффективными.