Ділове оцінювання персоналу підприємства: Сутність, задачі, Зміст і методологія

Тема 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

ПІДПРИЄМСТВА

9.1. Ділове оцінювання персоналу підприємства: сутність, задачі, види, зміст і методологія.

9.2. Оцінювання спеціалістів і керівників у підприємстві.

9.3. Атестація персоналу підприємства.

 

ДІЛОВЕ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА: СУТНІСТЬ, ЗАДАЧІ, ЗМІСТ І МЕТОДОЛОГІЯ

 

Удосконалення практики підбору і розставлення кадрів, стимулювання їхньої праці, просування працівників, підвищення їхньої кваліфікації пов'язано з діловим оцінюванням персоналу підприємства.

Ділове оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Задачі ділового оцінювання персоналу:

1. Вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника

2. Розробка можливих шляхів удосконалення ділових або особистісних якостей працівника

3. Визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини

4. Встановлення зворотного зв'язку з працівниками з професійних, організаційних і інших питань

5. Задоволення потреби працівників в оцінюванні власної праці і її якісних характеристик

На результатах ділового оцінювання персоналу базується рішення таких управлінських проблем:

1. Підбір персоналу.

2. Визначення ступеня відповідності займаній посаді.

3. Поліпшення використання персоналу.

4. З'ясування внеску працівників у результати роботи.

5. Просування працівників, необхідність підвищення кваліфікації.

6. Удосконалення структури апарату управління.

7. Удосконалення управління.

Вимогами до проведення ділового оцінювання персоналу підприємства є:

- об'єктивність - використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників, охоплення досить тривалого періоду роботи і урахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду;

- оперативність - своєчасність і швидкість оцінювання, регулярність його проведення;

- гласність - широке ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінювання, доведення його результатів до всіх зацікавлених осіб;

- демократизм - участь громадськості, залучення до оцінювання колег і підлеглих;

- єдність вимогоцінювання для усіх працівників однорідної посади;

- простота, чіткість і приступність процедури оцінювання;

- результативність - обов'язкове та оперативне застосування діючих заходів за результатами оцінювання;

- максимально можлива механізація та автоматизаціяпроцедури оцінювання.

Розрізняють два основних види ділового оцінювання персоналу підприємства:

1. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду.

2. Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства.

Обидва види оцінювання дозволяють вирішувати в основному аналогічні задачі, тому в їхньому формулюванні під словом «працівник» варто розуміти також «кандидат на посаду».

Ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з таких етапів:

1. Аналіз анкетних даних.

2. Збір інформації про кандидата.

3. Перевірочні іспити.

4. Співбесіда.

Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства складається з таких етапів:

1. Оцінювання результатів роботи і чинників, що визначають ступінь їх досягнення.

2. Аналіз динаміки результативності праці за певний період, а також динаміки стану чинників, що впливають на досягнення результатів.

Показники ділового оцінювання персоналу підприємства можна поділити на такі групи:

1) результативність праці;

2) професійна поведінка;

3) особисті якості.

Оцінювання праці може охоплювати:

- процес праці по його зовнішніх ознаках (робота, перерва і т.д.);

- оцінювання витрат праці;

- оцінювання складності праці.

Проблема визначення конкретної величини оцінки персоналу має дві сторони: вимірювання і визначення остаточного результату.

До методів визначення конкретної величини оцінки персоналу підприємства належать:

1) метод шкалування (характеристика певного значення встановлюється за шкалою для кожного працівника);

2) метод упорядкування рангів (декілька оцінок приводяться у ранжований ряд щодо одного значення);

3) метод альтернативних характеристик (окремий працівник характеризується з погляду наявності або відсутності запропонованого значення);

4) метод попарного порівняння;

5) метод примусового розподілу;

6) метод еталону;

7) метод заданої бальної оцінки;

8) матричний метод;

9) оцінка за допомогою багатоквадратної матриці;

10) методи ситуативної оцінки;

11) інші методи оцінки.

1) Метод шкалування може бути представлений в двох формах:

- метод градації;

- метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальним визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче:

 

Показник:

Дотримання встановлюваних

(погоджених) термінів 1 2 3 4 5

рідко часто не в основному з деякими завжди

дотримується виключеннями

 

Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове значення виразності показника робить можливим широке поле інтерпретації у оцінювача (наприклад, у залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості або строгості. До того ж, певні оцінювачі схильні давати судження або по екстремальним (1 або 5) значенням, або по середнім значенням шкали.

Щоб знизити суб'єктивізм методу градації, використовують інший різновид шкалування – метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом образу дій, що відповідає даному числовому значенню (табл. 9.1).

Таблиця 9.1 - Опис кількісних оцінок шкали

Показник оцінки: співробітництво
5 бал.	4 бал.	3 бал.	2 бал.	1 бал.
Яскраво виражена здатність до співробітництва; при цьому має власну думку і може позитивно впливати на інших, враховує думку навколишніх, конструктивно сприймає критику.	Гарна здатність до співробітництва; має власну думку, що цінується іншими, враховує думку навколишніх, позитивно сприймає критику.	Здатний до співробітництва, власну думку ставить на передній план, у цілому добре сприймається іншими, не завжди сприймає думку навколишніх і критику.	Показує невелику схильність до співробітництва, утримується від висловлення власної думки, залишається непомітним.	Не показує схильності до співробітництва.

2) При використанні методу упорядкування рангів по кожному показнику оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: робітник 1 > робітник 2 > робітник 3. Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

3) Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оцінювач відзначає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведений у табл. 9.2.

 

Таблиця 9.2 - Приклад використання методу альтернативних характеристик

Працівник: дотримує усі терміни при виконанні завдань має складності при координації окремих задач чутливо реагує на критику працює більше, ніж потрібно нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням в умовах дефіциту часу працює безпомилково складає чітко структуровані звіти (повідомлення і т.д.)

o o o o o o o

4) Метод попарного порівняння дозволяє виявити найвищі рейтинги у різних працівників за певним показником оцінки за допомогою послідовного порівняння працівників один з одним.

5) У певних випадкахкерівники підрозділів завищують оцінки своїх підлеглих. З метою уникнення даних явищ застосовується метод примусового розподілу, у відповідності з яким заздалегідьвизначаються відсотки розподілу працівників, що оцінюються, за рейтингами (наприклад, 25% працівників – з відмінним рейтингом; 20% працівників – з рейтингом, вище середнього; 25% працівників – з середнім рейтингом; 15% працівників – з рейтингом, нижче середнього; 15% працівників – з низьким рейтингом).

6) Сутність методу еталону полягає у порівнянні оцінюваних працівників з реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних - неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб’єктивних факторів при виборі еталону. Надійність цього методу по оцінках складає 0,3.

7) Зміст методу заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу складає 0,7 – 0,9.

8) Матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких попередніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах по трьох групах параметрів: виконанню функцій (посадових обов'язків), діловим і особистим якостям, що впливають на результативність роботи.

Для кожного з параметрів визначається «вага» відповідно до внеску, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну «вагу», далі вони сумуються, у результаті чого отримують загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника (табл. 9.3).

 

Таблиця 9.3 - Таблиця оцінки якостей працівника

(бали)

Прізвище ____________________	Посада ______________________
Функції	Ділові якості	Особисті якості
А	Б	В	Г	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
«Вага» кожної позиції (А-Г)

 

9) Оцінка за допомогою багатоквадратної матриці (рис.9.1) може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функцій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру – швидкості реакції і наполегливості.

 

 

 

Рис. 9.1 - Матриця ділових якостей

 

10) До методів ситуативної оцінки належать:

- оцінка критичних ситуацій;

- оцінка поведінки, що демонструється.

При оцінці критичних ситуацій розробляються описи ефективних і неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці описи і є «критичними ситуаціями». Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, у яких фіксуються приклади успішної і невдалої поведінки в критичних ситуаціях. При атестації ці записи використовуються як основа для обговорення роботи працівника і для підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для керівника, оскільки дозволяють йому бути об'єктивним при аналізі ситуацій і оцінці діяльності працівника.

Для оцінки поведінки, що демонструється, розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Сутність цього методу полягає в тому, що стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, що безпосередньо відносяться до найбільш важливих аспектів роботи.

11) До інших методів оцінки персоналу належать: вільна характеристика, оцінка рівня досягнення мети.

Вільна характеристика (опис сильних і слабких сторін діяльності працівника) є простим і дешевим методом оцінки, особливо якщо на додаток до характеристики використовується який-небудь інший метод (наприклад, графічна шкала оцінки). Характеристика є основою для підготовки атестаційної співбесіди з працівниками, тому що, на відміну від інших методів, вільна характеристика не обмежує теми для обговорення.

Оцінка рівня досягнення мети є елементом управління по цілям. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують необхідні ресурси і заходи, включаючи навчання працівника. По закінченні встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення поставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Як правило, у якості одиниці оцінки використовують відсотки або інші одиниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

Даний метод отримує все більше розповсюдження у підприємствах, оскільки забезпечує активну участь працівників у встановленні цілей і аналізі досягнень. Проте, цей метод може викликати проблеми, якщо встановлювані цілі не узгоджуються з вимогами до роботи працівника, цілями і організаційною культурою підприємства.

 

9.2. ОЦІНЮВАННЯ СПЕЦІАЛІСТІВ І КЕРІВНИКІВ У

ПІДПРИЄМСТВІ

 

До оцінювання праці керівників і спеціалістів можна підходити з використанням показника продуктивності праці і показника ефективності праці. Найбільш доцільним є підхід, заснований на порівнянні витрат часу і результатів діяльності.

Задачі оцінювання керівників і спеціалістів за результатами праці:

- виявлення відповідності працівника займаній посаді;

- визначення трудового внеску в умовах колективної оплати праці з метою ув'язування загальної ефективності праці і рівня посадового окладу працівника;

- забезпечення підвищення індивідуальної віддачі від працівників, їхньої чіткої орієнтації на кінцевий результат, на досягнення головної цілі відділу, підприємства.

Розрізняють підсумкове оцінювання наприкінці досить тривалого міжатестаційного періоду (3-5 років) і поточне - через визначений час у межах міжатестаційного періоду.

Оцінювання спеціалістів підприємства проводиться за трьома напрямками:

1. Оцінювання резуль­татів основної діяльності (виконання прямих обов’язків): продуктивність праці; складність праці; якість праці.

2. Оцінювання діяль­ності, супутньої до основної: підвищення кваліфікації; творча активність; суспільна активність.

3. Оцінювання поведінки працівника у колективі: авторитетність; вплив на соціально-психологічний клімат у колективі; характер і т.д.

Загальна методологія оцінювання праці керівників виходить з того, що праця керівників оцінюється, насамперед, за результатами роботи підлеглого йому підрозділу:

1. Оцінювання результатів роботи підлеглого колективу: набір кількісних і якісних показників, що характеризують виконання завдань за обсягом, номенклатурою, якістю товарів, термінам виконання робіт, продуктивності праці і т.д.

2. Оцінювання виконання функцій щодо управління колективом: ступінь виконання функцій (планування роботи підрозділу; підбору, розставлення і підготовки кадрів; організації продуктивної діяльності робітників; контролю і оцінювання діяль­ності підлеглих; стимулювання творчої діяльності підлеглих).

Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінювання досить різноманітний і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу (виробничий підрозділ, функціональний відділ, проектні роботи і т.п.).

Як основні показники, що характеризують результати виробничої діяльності підрозділу, можуть використовуватися:

- виконання планового завдання;

- продуктивність праці;

- якість продукції (виконаних робіт).

9.3. АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

 

У підприємствах ділове оцінювання персоналу найчастіше проходить у формі атестації. Атестація являє собою завершений, документально оформлений результат оцінювання працівника.

Розрізняють наступні види атестації:

- регулярна;

- основна;

- розгорнута (раз у 3-5 років);

- регулярна проміжна;

- спрощена;

- орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій - 2 рази на рік і частіше);

- нерегулярна;

- викликана надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання);

- при введенні нових умов оплати праці.

Проведення атестаціївключає такі етапи:

1) підготовка до атестації;

2) проведення самої атестації;

3) використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів її проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи. У додатку до наказу наводиться положення про атестацію.

Як правило, від атестації звільняються керівники і спеціалісти, що проробили у даній посаді менш року, вагітні жінки, жінки, що мають дитину до року та ін.

Найчастіше у якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія.

Атестаційна комісія очолюється головою, у її склад входять члени комісії і секретар. У якості членів комісії можуть залучатися: керівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти - висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. Склад атестаційної комісії не повинен перевищувати 5-6 чоловік.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про задачі атестації, ознайомлення з методикою її проведення, порядком підготовки необхідних документів.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук-характеристика.

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, у посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.

Відзив-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінку працівника керівником.

Атестаційна комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок і на основі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності працівника, що атестується, відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:

- працівник відповідає займаній посаді;

- працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

- працівник не відповідає займаній посаді.

Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про посадові оклади, і т.д. Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.