Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля?

Прежде всего для того, чтобы работники клиентной организации естественным образом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной организации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, они могут легче убедить их в необходимости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

Профильный анализ.

Организационная диагностика включает в себя также и профильный анализ организации. Профильный анализ организации есть продолжение позиционного анализа, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовности, заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая общность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести дифференциацию внутри него на персональном (личностном) или групповом уровнях с тем, чтобы выяснить — кто более ориентирован на предполагаемое изменение,

Для этого проводится опрос персонала или интервью. И опрос, и интервью должны быть сплошными, то есть охватывать весь контингент работников. Таким образом, выстраивается профиль организации, который дает возможность выявить социальную базу нововведения, то есть выделить тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъективно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совладают с границами профессии или отдела, службы, но вполне идентифицируются по субъективно-объективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу, как к чему-то своему сугубо личностному; люди, которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Когда проведен такой профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией на избегание неудач. Они больше склонны к риску, более готовы к переменам и тд. Или же просто их интересы совпадают с

целями изменений.

Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, готовую к переменам и т.д.

ОБЪЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ.

Повторим: консультант не может работать только с материалом

По неработать только с материалом высказываний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представлений о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стереотипы в понимании своих проблем. И, по крайней мере, непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты.

Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригласила консультантов

помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фиксированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Словом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комиссией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом, Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психологический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и выработали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводились некоторые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был задан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении. И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина — в низкой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих решениях! Что бы консультант «лечил» в организации, если бы принял версию клиента?

Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями), орг. диагностика полной не будет.

И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.

Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядительной документации, наблюдение за совещаниями и тд.

Основным результатом орг. Диагностики является документ «Заключение по результатам диагностики компании», который содержит оценку следующих блоков:

1. Оценка уровня грамотности и подготовки персонала.

2. Оценка ведущей мотивации сотрудников компании, ценностных ориентаций, удовлетворенность трудом, неудовлетворенность.

3. Оценка особенностей коллектива:

· формальные характеристики: опыт работы, социальное положение, уровень образования;

· неформальные характеристики: сплоченность коллектива, ведущий стиль взаимодействия, психологический климат, формальные и неформальные лидеры, межличностные и деловые аутсайдеры, и т.п.

4.Оценка особенностей организации рабочего процесса: о материально-техническое обеспечение:

· условия работы (микроклимат, освещенность и т.д.),

· динамические характеристики деятельности коллектива (темп, объем работ) ит.п.

5. Оценка особенностей управления компанией:

• формальное и неформальное система управления, стиль и методы управления;
• система поощрения и наказания и т.п.

6. Оценка организационно-функционального строения организации:

· функциональные обязанности сотрудников: четкость описания функциональных обязанностей обязанностей между сотрудниками;

· анализ коммуникаций, информационных потоков, документооборота и т.д.

7. Оценка соответствия формальной и неформальной структур компании. Диагностика может включать меньшее число блоков анализа, в зависимости от конкретных задач поставленных перед консультантом.

По итогам организационной диагностики составляется отчет. Как правило, отчет состоит из 4 основных частей.

1) Введение. Представляет собой краткое резюме проделанной работы с описанием основных результатов.

2) Описание проекта. Подробно описываются все этапы работы и все полученные результаты.

3) Выводы и рекомендации. Проводится поэлементный и общий анализ ситуации в организации. Основные элементы анализа: стратегия. системы, этап развития организации. структура. маркетинг, система управления персоналом, организационная культура, имидж организации и др. По каждому разделу даются рекомендации консультантов. Отдельным блоком выносится план первоочередных мероприятий по развитию.