Управление экономическими рисками

Поскольку экономические риски объективно неизбежны, то первое условие управления ими — умение предусмотреть их и снизить до мак­симально возможного уровня. Для этого необходимо:

− знать общие и конкретные причины определенного вида риска;

− оценить вероятность его появления;

− определить обстоятельства, при которых он возникает;

− выяснить альтернативные направления деятельности предприятия;

− сопоставить выгоду и риск, присущие каждому из них.

Выяснение причин и обстоятельств экономических рисков предусматривает отчленение объективных факторов, которые не зависят от деятельности предпринимателей (наличие конкурентов, инфляция, качество действующего законодательства и др.), от субъективных (уровень организации производства и труда, качество форм и систем заработной платы и т. п.). Лишь после этого можно наметить оптимальные направления деятельности, следовательно, рационально контролировать риск.

Управление экономическими рисками — деятельность предприятия, банка, учреждения или организации, направленная на преодоление неопреде­ленности альтернативного выбора, сокращение возможных потерь, обусловленных риском.

По степени риска различают: допустимый уровень, критический и аб­солютный (или катастрофический):

− допустимый экономический риск — угроза потери большей части прибыли от деятельности предприятия в целом или ее определенного вида;

− критический экономический риск — угроза потери всей ожидаемой вы­ручки и, соответственно, всей прибыли;

− абсолютный экономический риск — угроза банкротства предприятия и потери всего имущества.

Для определения степени экономического риска необходимо тща­тельно следить за динамикой затрат и получаемой прибыли, изучать опыт по наиболее актуальным производственным и маркетинговым проблемам. Несомненно, что риск есть вероятностная категория, и в этом смысле наиболее обоснованно с научных позиций характеризовать и из­мерять его как вероятность возникновения определенного уровня потерь.

Таким образом, строго говоря, при обстоятельной, всесторонней оценке риска следовало бы устанавливать для каждого абсолютного или относительного значения величины возможных потерь соответствующую вероятность возникновения такой величины. Построение таблицы или кривой вероятностей потерь — чрезвычайно сложная задача. Поэтому на практике приходится ограничиваться упрощенными подходами, оценивая риск по одному или нескольким главным показателям, критериям, величинам, представляющим обобщенные характеристики, наиболее важные для суждения о приемлемости риска.

Определенную роль при изучении степени экономического риска и управления им играют три критерия американского ученого Б. Берлимера:

− потери от разных видов риска не зависят друг от друга;

− потери от одного из видов риска и соответствующих альтернативных направлений деятельности предприятия не обязательно увеличивают вероятность потерь от другого вида риска;

− максимально возможные убытки не должны превышать финансовых возможностей субъекта хозяйственной деятельности.

На основе указанного выше формируется рисковая политика предприятия ― комплекс защитных мероприятий против основных форм рисков (прежде всего критического и абсолютного). К важнейшим из них относятся:

− страхование риска;

− изучение рынка;

− изучение клиентов, в частности, проверка их платежеспособности;

− текущий контроль;

− использование залога;

− диверсификация риска, то есть наличие нескольких торговых компаний (рынков сбыта), или деление общей суммы кредитов со стороны предприятий на несколько банков;

− изучение конкурентов;

− эффективное стимулирование деятельности работников, от которых и наибольшей мере зависит снижение степени рисков.

Учитывая неизбежность экономических рисков, предприятие, компа­ния должны создавать специальные резервы для их частичного покрытия осуществлять активный поиск дополнительных источников и прочие меро­приятия. Так, например, с целью снижения материально-технического риска следует создавать общие предприятия с зарубежными фирмами, объединяться с мощными и передовыми отечественными компаниями, добиваться го­сударственной поддержки (в случае стабильного спроса на определенный вид продукции), превращаться в филиал крупных отечественных предприятий и др.

Для снижения, а затем и предотвращения профильно-технологического риска необходимо:

− осуществлять диверсификацию производства путем расширения и вне­дрения новых технологий и выпуска новых видов продукции;

− проводить диверсификацию снабжения;

− постоянно собирать экономическую информацию о возможных по­ставщиках, в частности, об освоении новых техник и технологий;

− устанавливать некоммерческие связи среальными и потенциальными поставщиками, расширять и поддерживать личные контакты с ними;

− покупать акции предприятий-поставщиков;

− создавать страховые резервы основных комплектующих изделий.

С целью устранения снабженческо-сбытовых рисков необходимо:

− осуществлять диверсификацию снабжения;

− расширять состав поставщиков;

− создавать финансовые резервы;

− привлекать традиционных поставщиков к деятельности предприятия или компании путем заключения договоров участия в прибылях или приобретения части акций;

− создавать страховые запасы важнейших материалов;

− заранее планировать и разрабатывать способы функционирования предприятия в условиях поиска альтернативных поставщиков;

− создавать региональные системы страхования хозяйственно-коммерческих операций и разрабатывать инструменты перестрахования;

− привлекать банки, страховые компании в качестве гаранта этих опе­раций;

− развивать закладные операции;

− диверсифицировать производство;

− активно использовать все виды и формы маркетинга;

− улучшать качество продукции;

− разрабатывать долгосрочную стратегию производства и маркетинго­вых исследований;

− осваивать гибкие технологии производства, которые допускают быст­рую переориентацию на выпуск других видов продукции;

− прогнозировать динамику цен и совершенствовать ценовую политику;

− получать частичную или полную предоплату;

− систематически информировать общественность и деловой мир о предприятиях, которые постоянно изменяют и нарушают условия договоров;

− создавать и поддерживать системы контроля за выполнением договоров на уровне местных органов;

− создавать системную базу данных о реальных и потенциальных потребителях продукции, о продукции, которая вырабатывается на этих предприятиях-потребителях, и ее покупателях, а также о поставщиках необходимых материалов и оснащения и др.

С целью снижения производственного риске необходимо:

− разработать стратегию технико-технологического развития и безопасности предприятия;

− постоянно совершенствовать технологическую базу, технологическую культуру и культуру труда;

− проводить научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;

− создавать венчурные предприятия и др.

Одним из важнейших видов экономических рисков является кредитный. Механизм его уменьшения или предотвращения состоит из двух последовательных процессов: а) тщательного анализа кредитных заявок и предоставления кредита; б) комплексного контроля за текущей деятельностью заемщика и своевременного выявления тех кредитов, которые могут быть возвращены несвоевременно. В странах Западной Европы и США выработан наиболее совершенный механизм в этой сфере.

Для того чтобы решить, предоставить кредит или отказать заемщику, кредитный отдел банка должен получить исчерпывающую информацию о кредитоспособности клиента и на ее основании сделать соответствующий вывод о правильности составления кредитного договора и защищенности банка и его вкладчиков, о возможности банка в случае нарушения условий договора быстро, без значительных затрат возместить свои средства.

При анализе кредитоспособности заемщика важнейшими источниками информации являются его бухгалтерские отчеты, подтвержденные аудиторской фирмой, банковская документация о деятельности заемщика в прошлом, учредительные документы фирмы, информация из налоговых органов, публикации в периодической печати о заемщике или той облас­ти, в которой он работает, информация, подготовленная специальными службами банка, правительственные статистические сборники и др.

Поскольку экономическая, производственная деятельность часто свя­зана с возможностью возникновения негативных последствий, неблаго­приятных результатов, возникает потребность в разработке методов и средств, уменьшающих вероятность их появления либо локализующих отрицательные последствия. Подобного рода действия, если пользоваться терминологией зарубежных специалистов, могут быть названы системой "менеджмента риска" или “управления риском”.

 

 

Бизнес-план в системе планирования предприятия

Планирование деятельности предприятия входит в систему организа­ции управления ею и определяется ее целью. Планирование — это непре­рывный циклический процесс.Различают: стратегическое (долгосрочное), средне- и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование широко применяется в мировой практике и у нас в стране. Оно охватывает трех-илипятилетний периоды, носит описательный характер и определяет общую стратегию компаний, поскольку предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок весьма трудно и практически нереально. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

В рамках долгосрочного планирования разрабатывается новая стратегия "продукт — рынок" с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания. Поиск такой стратегии включает в себя анализ возможностей развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов и т. д. На этой же стадии изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатами этого этапа являются: формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных сферах деятельности компании.

Исходя из принятого долгосрочного плана, составляется среднесроч­ный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы обычно составляются на двух- или трехлетний периоды. На основе изменений номенклатуры и страте­гии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции. Функциональные под­разделения компаний отвечают за разработку планов развития мощно­стей, планов по труду, прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана включает три этапа.

Первый этап предусматривает составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных.

На втором этапе эти прогнозы сопоставляются и таким образом вы­являются основные расхождения.

На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает об­щий сценарий развития и передает его на более высокий иерархический уровень, например, руководству регионального отделения фирмы, кото­рое, в свою очередь, разрабатывает сценарий среднесрочного развития объединения в целом.

Описанный метод среднесрочного планирования показал достаточную надежность, поскольку учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Этот метод обеспечивает высокую степень взаимодействия всех структурных подразделений компании.

Краткосрочное планирование может охватывать год, полгода, месяц и т. д. Оно тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков: эти планы могут согласовываться или их отдельные параметры являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Планирование, как всякий управленческий процесс, может быть эф­фективным только в том случае, если основывается на достоверной ин­формации. Поэтому во многих компаниях промышленно развитых стран широко распространена практика составления планов как в количест­венных, так и качественных показателях, когда каждое отделение компа­нии периодически составляет по стандартной форме документ, содержа­щий следующую исходную информацию:

− предположительная количественная оценка по следующему кругу во­просов: ценообразование, условия рынка, стоимость рабочей силы, транспорт, сырье, машины и оборудование и др.;

− сводный финансовый отчет: официальный отчет о доходах;

− итоговые цифры прогноза сбыта по каждому виду продукции;

− объем продаж и доля рынка по каждому продукту вместе с коммента­риями об источниках информации и наиболее важных изменениях, которые могут повлиять на эти показатели;

− описание основных достоинств и недостатков оборудования, кадров, сети реализации товаров и т. д.;

− описание основных проблем;

− главные цели и стратегические программы в целом по отделению и по основным видам продукции. Показатели объема продаж, прибыли, производства, дохода на вложенный капитал;

− основные конкуренты. Перечисляются конкурирующие фирмы и да­ется обзор их оснащенности, выпускаемой продукции, положения с кадрами, возможностей проведения исследований, научных изыска­ний и расширения рынка, отношений с потребителями и др. Показа­тели работы отделения сравниваются с аналогичными показателями конкурентов;

− исследования и разработки. Перечисляются все текущие и намечаемые проекты. Отмечается, располагает ли отделение необходимыми возмож­ностями для проведения исследований; какие исследования должны быть предприняты централизованно, чтобы помочь отделению; какие программы по совершенствованию продукции или исследованию рын­ков сбыта следует осуществлять силами центрального аппарата;

− производственные мощности;

− бесприбыльные операции или изделия. По каждому продукту уточняется объем продажи и размеры прибылей и убытков;

− необходимые капитальные вложения. Документ, в котором проекты классифицируются по различным направлениям (ранее утвержденные или новые);

− потребность в рабочей силе;

− состояние товарных и материальных запасов. Оценивается стоимость сырья, незавершенного производства, готовой продукции и общая стоимость товарных и материальных запасов.

В основу планирования предпринимательской деятельности положен маркетинговый подход. Его особенность заключается в том, что все тех­нические, коммерческие и сбытовые мероприятия рассматриваются ком­плексно, на основе бизнес-планирования, то есть в тесной связи торго­вой деятельности предприятия с его внутренней структурой, связями с поставщиками сырья и комплектующих изделий.

Бизнес-план — документ, который содержит комплексное обоснование стратегии (программы) развития всех сфер деятельности предприятия на основе ее текущего и перспективного планирования.

Сущность бизнес-плана наиболее четко определяется на основе его принципов, к числу которых относятся:

− качественное и содержательное оформление (внешний вид, качест­венная обложка, четкие рисунки, фотографии, расчеты и др.);

− четкая ориентация на адресата (кредитора или инвестора);

− тщательная характеристика определенного сегмента (ниши) рынка, спроса потребителей и их преимуществ при покупке товаров и услуг данного предприятия;

− профессиональная обоснованность реализации основной идеи, в ча­стности, эффективности работы предприятия (получении прибыли), своевременного погашения кредитов и др. Так, кредитора следует убеждать, прежде всего, в выполнении условий кредитного договора, а инвестора — в получении высокой нормы прибыли.

Сущность бизнес-плана комплексно раскрывается вего основных функциях:

− предоставление кредиторам и инвесторам всесторонней информации о предприятии, прежде всего, о стабильности и эффективности его работы;

− обоснование основной цели предпринимательской деятельности;

− краткое описание предпринимательской деятельности, в частности процесса производства;

− характеристика товара или услуги, их качества;

− обоснование прогноза развития производства;

− комплексное исследование рынка;

− определение жизнеспособности предприятия в условиях внутренней и внешней конкуренции;

− обоснование эффективности предприятия на основе оценки затрат,
цен и ожидаемой прибыли, которая является прерогативой финансового плана;

− оценка профессионального уровня управленческого персонала ( предпринимателя, менеджеров и др.), эффективности их работы.

 

Технология разработки бизнес-плана

Бизнес-план — документ, который должен показать все основные проблемы реализации предпринимательского проекта, механизмы их решения. Он готовится для того, чтобы предприниматель и заинтересованные лица (прежде всею инвесторы, руководители предприятия, партнеры, акционеры и др.) получили полную информацию о производстве продукции, емкости рынка сбыта, механизме управления затратами и прибыли, перспективах развития предприятия на предстоящие 3—5 лет, благоприятных факторах и угрозах ему.

Сложность этой работы требует привлечения высококвалифицированных специалистов. Трудозатраты предприятия на эти цели исчисляются, как правило, сотнями часов. Участие руководителя предприятия в разработке бизнес-плана обязательно.

Разработку бизнес-плана начинают с подготовки резюме — важнейшего раздела, в котором просто и лаконично нужно изложить все пре­имущества и надежность предпринимательского проекта. Для этого предпринимателю необходимо собрать информацию по значительному кругу вопросов, в число которых входят следующие:

− почему создается предприятие? каким оно будет через три, пять лет?

− во сколько обойдется создание предприятия? какой ежедневный обо­рот и доход оно будет иметь?

− какие предприятия и учреждения могут быть задействованы в процессе создания предприятия и налаживания его работы? является ли сектор, где будет действовать предприятие, растущим? как обстоят дела на уже работающих предприятиях? где будет реализована продукция? ка­кая реклама нужна для этого?

− что будет производить предприятие? кто основные поставщики? су­ществуют ли колебания в потребностях или ценах? что особенного будет в продукции по сравнению с уже имеющейся на рынке?

− сколько потенциальных.клиентов будет покупать продукцию?

− где будет находится предприятие? имеются ли рядом предприятия, кото­рые помогут привлечь клиентов? какая помощь нужна дня развития предприятия? когда потребуется расширение предприятия? в каком со­стоянии находятся помещения, территория, подъездные пути? нужен ли договор аренды? выгодно ли приобретение дополнительных площадей? разработана ли технология, документация? имеется ли в наличии обо­рудование? какое оборудование нужно купить или взять в аренду (ли­зинг)? в каком состоянии? что нужно ремонтировать? по какой цене?; сколько работников потребуется на каждом этапе? каковы профес­сиональные требования к ним? как найти работников? сколько им платить? чем их можно заинтересовать?

− какова стоимость проекта? каковы размеры начального и стартового капиталов? сколько свободных средств имеется? каковы ежемесячные расходы? сколько прибыли будет давать предприятие? кого из инве­сторов нужно привлечь? на каких условиях?

Собирая информацию по каждому из этих вопросов, необходимо все время отвечать на два основных: какой доход будет получен в результате реализа­ции бизнес-плана? чем рискуем и что будет утрачено в случае неудачи?

Разрабатывая бизнес-план, необходимо помнить, что его реальность будут оценивать опытные специалисты с позиций определенных профес­сиональных знаний и принципов.

Кроме того, к бизнес-плану необходимо приложить сопроводительные документы, важнейшие из которых следующие:

− должностные инструкции, справки о кадровом составе;

− спецификации товаров (перечень товаров и услуг, которые планирует выпускать предприятие, их количество, качественные характеристики, сорт, марка и др.);

− чертежи, фотографии, копии соглашений и контрактов, прейскуранты (справочники о ценах на товары, услуги, продукцию);

− патентная документация, финансовые документы (баланс движения денежных средств за один, три и пять лет; расчет валовой прибыли;
расчет и анализ финансовых коэффициентов: задолженности, собственности, кредиторской задолженности и т. п.);

− образцы рекламных материалов, данные инвентаризации и др.

Фактически это — стадия разработки стратегического плана. Она по­зволяет сформулировать миссию, цель и стратегию предпринимательского проекта. Основная стадия — разработка разделов бизнес-плана представлена на рис.

 

Выбор места для осуществления коммерческой или производственной деятельности

Составление прогноза объемов сбыта

 

Рис. 20.1. Проектирование предпринимательской деятельности на основе бизнес-планирования

 

Структура и содержание бизнес-плана

В соответствии с современными рекомендациями Минэкономразвития России, основными структурными элементами бизнес-плана являются:

− титульный лист. На нем присутствуют: название документа, название предприятия, адрес, учредители, краткая формулировка сути проекта, его стоимость и предполагаемые источники финансирования (займы, акции и т. д.);

− резюме (объемом приблизительно в 3—4 страницы). Содержит крат­кую характеристику предлагаемого проекта, товаров и услуг, которые планируется производить и оказывать, поставщиков материалов, сы­рья и комплектующих изделий, рынков сбыта, оценку затрат, убытков и прибылей, последующее использование последних и т. п.;

− анализ положения дел в отросли (объемом 3—4 страницы). В нем сна­чала указывают сферу деятельности предприятия (производство, на­учная деятельность, торговля и т. п.); затем — анализ состояния дел в отрасли, потенциальных конкурентов и потребителей. После этого определяют характер производства (сезонное, постоянное, рассчитан­ное на массовое производство дешевых товаров или более дорогих, но высокого качества и в меньших объемах и др.). На основании этого обосновываются потребности в кредитах или инвестициях, сроки их получения, величина ожидаемых прибылей от инвестиций (в том чис­ле капиталовложений);

− содержание проекта (до 5 страниц). Предусматривает краткий ком­плексный анализ качества товаров и услуг, которые планирует выпус­кать и предоставлять предприятие, или ответ на вопрос "Какую про­дукцию вырабатывать?". К параметрам качества товара относятся: его технико-экономические характеристики, надежность, долговечность, экологичность, эстетичность и др., благодаря чему выясняют его отличия от аналогичных товаров и услуг, преимущества для потребителей (в цене или потребительских свойствах). Кроме того, в этом разделе отмечают имеющиеся у предприятия патенты, лицензии, излагают потребности в кадрах, оборудовании и т. п.;

− производственный план (до 5 страниц). Содержит описание производственного процесса, технологии производства, производственных помеще­ний, уровня техники; здесь же указывают наличие предприятий смежников, поставщиков сырья и материалов, расположение предприятия; описывают транспортную и коммуникационную инфраструктуру и др. В частности, характеризуют подразделения предприятия, последова­тельность технологического цикла, уровень безопасности производст­ва, его экологичность (влияние на загрязнение окружающей среды);

− рынок сбыта (до 5 страниц). Предусматривает:

• краткую характеристику стратегии маркетинга (определения целей планирования и организации маркетинговых мероприятий, средств достижения поставленной цели, способов активного продвижения любого из товаров и услуг на конкретный рынок, тактики конку­рентной борьбы и т. п.);

• комплексный анализ рынка (основных конкурентов предприятия и данной отрасли, их сильных и слабых сторон; обоснование про­гноза развития конкуренции, поставщиков, качества законодательных актов, влияния государственного регулирования; расчеты объемов запланированной продажи и др.);

• анализ ценовой политики в зависимости от жизненного цикла то­вара, его продвижение, что предусматривает разработку сбытовой политики и путей ее реализации (транспортировка, создание фирм-посредников, строительство магазинов, организация послепродаж­ного обслуживания, активное и рациональное использование рек­ламы и т. п.);

− управление проектом (2—3 страницы). Содержит данные:

• об управленческом аппарате предприятия (прежде всего о руково­дителях непосредственного производства, службы маркетинга, фи­нансов, начальнике отдела кадров);

• его организационной структуре (взаимодействие различных служб и подразделений);

• контроле и координации их деятельности;

• об основателях и основных пайщиках, мере их ответственности;

• об изменениях, которые целесообразно провести в связи с измене­нием плана производства и другими частями, бизнес-плана, то есть выборе стратегии управления и методов ее реализации;

− оценка рисков и страхование (3 страницы). Предусматривает определе­ние степени рискованности данного вида предпринимательской дея­тельности (бизнеса), в частности, освещает ее слабые стороны. С этой целью производят: классификацию возможных рисков (снабженческо-сбытовых, производственных, инвестиционных, кредитных, процентных, маркетинговых и др.), их вероятность; оценку прогнозируе­мых убытков. Перечисляют основные мероприятия по управлению рисками, в частности, по их нейтрализации. С целью нивелирования отдельных рисков указывают все виды их страхования, страховые компании, условия и сроки страхования, отмечая названия страховых компаний, номера страховых полисов;

− финансовый план (5 страниц). Содержит статистическое (цифровое) обоснование предшествующих разделов бизнес-плана. Основными финансовыми и учетными документами, в которых воплощается ста­тистическое обоснование, являются:

• план доходов и расходов;

• план денежных поступлений и платежей;

• прогнозирование объемов ожидаемой прибыли, инвестиций, раз­мера дивидендов (если это открытое акционерное общество), внешних заимствований;

• оперативные планы (отчеты) для каждого товара и рынка за каж­дый период;

• балансовый отчет, в котором подводят итог деятельности предприятия;

− средства защиты интеллектуальней собственности, а также интересовпредприятия перед снабженческо-сбытовыми предприятиями, кредиторами и другими юридическими лицами.

Некоторые специалисты в области инвестиций рекомендуют выделять раздел "Потребности в инвестициях" с подробным описанием структуры, динамики, источников инвестиций.

Общий объем рационально составленного бизнес-плана должен со­ставлять до 40 страниц без дополнений и приложений.

Выводы

1. Планирование деятельности предприятия входит в систему органи­зации управления им и определяется его целью. Планирование — это непрерывный циклический процесс. Различаются стратегическое (долго­срочное), средне- и краткосрочное планирование.

2. В отличие от системы централизованного планирования, в основу планирования рыночной экономики положен маркетинговый подход. Его особенность заключается в том, что все технические, коммерческие и сбытовые мероприятия рассматриваются комплексно, то есть в тесной связи с торговой деятельностью предприятия, его внутренней структурой, партнерскими отношениями с поставщиками сырья и комплектующих изделий.

3. Бизнес-план — это документ, который содержит комплексное обоснование стратегии (программы) развития всех сфер деятельности предприятия на основе перспективного и текущего планирования. Биз­нес-план выполняет ряд важных функций, раскрыть которые можно при условии соблюдения определенных принципов его подготовки.

4. Технология составления бизнес-плана предусматривает разработку стратегического плана, отраженного в резюме.

5. Основными элементами бизнес-плана выступают: ]) титульный лист (вступительная часть); 2) резюме; 3) анализ положения в отрасли; 4) содержание проекта; 5) производственный план; 6) рынок; 7) управле­ние проектом; 8) риски и страхование; 9) финансы; 10) меры зашиты.