Глава 2. Анализ методов управления, применяемых на ООО «Артефакт»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Артефакт» организовался в 1995 году из структурного подразделения Починковского механического завода. ООО «Артефакт» специализируется на выпуске офисной мебели для предприятий, учреждений, школ, больниц, культурно-развлекательных центров, детских учреждений. В 2000 году освоен выпуск корпусной мебели.

Миссия организации звучит как: «Сделаем ваш дом уютнее». А цели заключаются в основном в расширении рынков сбыта. За годы своего существования ООО «Артефакт» увеличил объемы производства в несколько раз. Ассортимент продукции фирмы – это офисная мебель: кресла, стулья, стул-кресло, табуреты, мебельные секции, театральные секции, вешалки, комплекты для баров; корпусная мебель – столы письменные, компьютерные, ученические, тумбы, шкафы для документов и одежды, кабинет руководителя. Номенклатура выпускаемых изделий постоянно модернизируется и обновляется. Мебель ООО «Артефакт» на рынке России является импортозамещающей, спрос на нее растет. Фирма работает с потребителями, находящимися в радиусе 1000 км от Починковского района. ООО «Артефакт» периодически участвует во многих выставках и ярмарках России, где завязываются партнерские отношения как с поставщиками материалов и комплектующих, так и с фирмами, реализующими продукцию. ООО «Артефакт» является лауреатом конкурса «100 лучших товаров России».

Основная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, расходуется на развитие производства, освоение новых видов продукции. Так, одной из первых фирмой приобретена и успешно функционирует специализированная линия по порошковой покраске изделий (экологически чистое производство). Освоен собственный выпуск уникального оборудования – гибочных станков, которые реализуются и на Российском рынке.

Стабильность производства влияет на экономическое положение предприятия. Фирма регулярно выплачивает заработную плату своим работникам.

Общество с ограниченной ответственностью «Артефакт» находится в Нижегородской области, с. Починки, ул. Строителей, 60. Предприятие было создано, как частное. Учредительный документ – Устав.

ООО «Артефакт» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли. Уставный капитал сформирован из вкладов 7 человек, которые являются работниками ООО «Артефакт».

Отраслевая направленность ООО «Артефакт» мебельное производство. Предприятие выпускает мебель, выполненную на базе каркасов из стальных труб с гальваническим или полимерным покрытием, используя отделочный материал мягких элементов – мебельную ткань, гобелен, капровелюр, кожу. ООО «Артефакт» специализируется на выпуске рабочих кресел как регулируемых по высоте на пятилучевой крестовине с колесными опорами, так и на нерегулируемой опоре, предназначенных для руководителей, операторов ЭВМ, банковских работников, бухгалтеров, машинисток и т.д. Продукция данного предприятия отличается от продукции производимой на других предприятиях большей прочностью, отличным качеством и доступными ценами. Все изделия имеют сертификат качества. Достаточно широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой продукции, а также возможность ее реализации не только в нашей области, но и за его пределами в других городах обеспечивает выживание и устойчивость ООО «Артефакт» в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Хозяйственно-коммерческая организация «Артефакт» является основанным на договоре обществом с ограниченной ответственностью. Создан его участниками согласно списку, являющемуся неотъемлемой частью учредительных документов, путем объединения их усилий, финансовых и материальных средств, для совместного ведения предпринимательской деятельности.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, печать с эмблемой и своим наименованием на русском языке. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Предприятие осуществляет свою деятельность на правах свободного товаропроизводителя на внутреннем и внешних рынках.

Предметом деятельности общества является: производство товаров народного потребления, промышленная продукция, торгово-закупочная деятельность, иные виды деятельности в порядке, установленном действующим законодательством.

Предприятие действует на принципах полного хозрасчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками, а также перед коллективом предприятия согласно действующему законодательству.

Источниками образования имущества общества являются:

- Личные средства участников, вложенные в уставный фонд, а также дополнительные взносы в имущество общества.

- Доходы от производственно-хозяйственной деятельности; долгосрочные и краткосрочные кредиты; иные поступления.

Предприятие ООО «Артефакт» ведет оперативный бухгалтерский учет и статистический учет в соответствии с установленным порядком.

 

2.2 Оценка эффективности методов управления на ООО «Артефакт»

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемых во всех сферах предпринимательства. Он является принципиально новым для нашей экономике документом и детально характеризует все основные аспекты будущего предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Предприятия в условиях рынка должны заботиться о совей репутации надежных заемщиков и плательщиков, в связи с чем необходимо своевременно оплачивать счета и погашать долги. Поэтому возрастает значение бизнес-планов поступления средств от заказчиков и должников и сроков платежей по счетам, векселям, погашения ссуд. Необходимы финансовые резервы и прежде всего в таких формах, которые отличаются высокой ликвидностью. Ориентация на потребителя, на заказы и спрос, а также отсутствие утверждаемых заданий смещают акцент в разработке ряда разделов плана предприятия на принципах маркетинга.

Таким образом, в современных условиях предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования нужд и потребностей покупателей.

Цель данного раздела работы – оценка методов управления путем планирования хозяйственной дея­тельности фирмы на ближайший период в соответствии с потребностями рынку и возможностями получения необходимых ресурсов.

Планирование на ближайшее развитие ООО «Артефакт» поможет предприятию решить следующие основные за­дачи:

- оценить успешность данного курса, проводимого в настоящий момент в организации;

- определить конкретные направления деятельности предприятия, це­левые рынки и места предприятия на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактики их достижения;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям; оценить про­изводственные и торговые издержки по их созданию и реали­зации;

- определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразо­ванию, каналам сбыта и т.п.;

- оценить положение ООО «Артефакт» и соот­ветствие финансовых и материальных ресурсов достижению пос­тавленных целей.

Для удовлетворения потенциального спроса ООО «Артефакт» планирует производство ламинированной древесностружечной плиты (ЛДСтП), соответствующей высоким стандартам. ЛДСтП подходит как для промышленного производства мебели, так и для конструкций типа «сделай сам», изготовляемых частными мастерами-умельцами.

ЛДСтП имеет отделанную поверхность и предполагает множество вариантов применения, будучи простым в обращении и достаточно прочным материалом.

Данный проект разработан с целью расширения предприятия, увеличения прибыли и повышения качества выпускаемой ООО «Артефакт» продукции. Производство планируется разместить на арендуемых у ОАО «Велосипедный завод» площадях рядом с основным производством.

Стоимость проекта включает в себя покупку линии по производству ламинированной древесностружечной плиты (ЛДСтП) немецкой фирмы «Бизон» мощностью 42000 куб. м. в год. Для организации работы требуются незначительные производственные площади и небольшой коллектив (до 15 человек). Выпуск ЛДСтП позволит сократить недостаток этого вида продукции на ранке предложения России.

Основным потребителем ЛДСтП является мебельная промышленность. Ее общая потребность, согласно статистическим данным 2015 г. составила 2000 – 2110 тысяч куб. м.

Однако отечественными предприятиями было реализовано лишь 1,5 млн. куб. м. плиты. Остальная часть спроса (29%) была удовлетворена за счет импортной продукции. К 2016 году потребность в плите составит 3165 тыс. куб. Это происходит из-за резко увеличения потребности мебельной промышленности. Таким образом, емкость рынка составляет 3165 тыс. куб. м. При благоприятном стечении обстоятельств и планируемом производстве в 42000 куб. м. «Муромец» займет 1,33 % российского рынка, в худшем случае 0,33 %. В России всего 12 предприятий, занимающихся производством ЛДСтП. Наиболее крупные из них: ОАО «Шатура», ОАО «Свеза-лес», ПТ «Баутек». В ниже приведенной таблице 1 приведены объемы продаж и доля рынка каждой фирмы.

Таблица 1

Объемы продаж и доля рынка фирм-производителей ЛДСтП

Фирма	Объем продаж в месяц, тыс. куб. м.	Доля рынка, %
"Шатура"	26,37
"Свеза-лес"	17,58
«Баутек»	14,07
Другие отечественные предприятия	66,82
Зарубежные компании	50,99
Всего	175,83

 

В соответствии со стратегией поддерживающего маркетинга целью ООО «Артефакт» является поддержание имеющегося уровня спроса на предлагаемый на рынке товар.

Таблица 2

Матрица возможностей по товарам и рынкам (матрица Ансоффа):

Товары	Старый	Старый рынок	Новый рынок
Проникновение на рынок	Развитие (расширение) рынка
Новый	Разработка товара	Стратегия диверсификации

Стратегия разработки товара предполагает внедрение на рынок принципиально новых товаров, а также модификацию уже существующих и реализацию их на старых рынках. Высокое качество продукции в сочетании с невысокой ценой обеспечивает глубокое проникновение товара на рынок. Именно эту стратегию предполагает использовать ООО «Артефакт».

Реализация ЛДСтП будет осуществляться прямыми поставками на основе договоров.

Для оптовых покупателей будет действовать система скидок, т. е. При закупе более 30 куб. м. ЛДСтП скидка 5 %. Для покупателей так же предоставляется транспорт для перевозки: плата в размере 0,90 руб. за 1 км – летом и 1,50 руб. за 1 км – зимой.

 

Рабочее расписание

Таблица 4

Наименование	Значение
Режим работы	1 смена
Продолжительность рабочей смены в день	8 часов
Количество рабочих дней в месяце	24 дня
Мощность оборудования	145,83 куб. м. в смену
Объем производства в месяц	3500 куб. м.

 

В соответствии с ГК РФ заработная плата каждого работника определяется конечным результатом работы, личным трудовым вкладом и максимальными размерами не ограничивается. Оплата труда работникам участка производится, исходя из объема выпущенной продукции, с начислением заработной платой основным рабочим.

 

 

2.3 Выявление недостатков, применяемых методов в управлении организацией

Основным недостатком предприятия является ценообразование. А это очень важно, т.к. именно эта позиция влияет на доходность организации в целом.

Существуют два фактора, определяющих ценовую стратегию и выбор методики ценообразования:

- Тип рынка;

- Характер преследуемых целей.

Определим тип рынка на основе таблицы 3.

Таблица 3

Матрица типологии рынков

Тип рынка	Число Фирм (продавцов)	Вид товара	Контроль цен	Барьеры, неценовая конкуренция
Свободная конкуренция	Очень много	Стандартные товары	Нет	Нет
Монополистическая конкуренция	Много	Разные товары	В узких рамках	Незначительные
Олигополистическая конкуренция	Несколько	Дифференцированный товар	Ограниченный	Есть барьеры
Чистая монополия	Одна фирма	Уникальный	Значительный	Сильные, значительные

В результате анализа рынка производства ЛДСтП было выявлено множество конкурентов. Следовательно, рынок пли является рынком свободной конкуренции.

На таком рынке ООО “Артефакт” не в состоянии запрашивать цену, значительно отличающуюся от сложившейся: по более высокой цене плиты не будут покупать, а по более низкой нет смысла его продавать. Поэтому за базу при разработке стратегии ценообразования необходимо брать среднюю рыночную цену и опираться на неценовые методы конкурентной борьбы.

Теперь определим цели, которые стремится достичь ООО “Артефакт”.

Все разнообразие целей, преследуемых предприятием, можно разделить на три группы:

1. Максимизация текущей прибыли;

2. Завоевание определенной доли рынка;

3. Завоевание лидерства по качеству продукции.

Как уже было сказано выше, основной целью ООО “Артефакт” является завоевание определенной доли рынка. В этом случае при установлении цены необходимо исходить из уровня текущих рыночных цен. Причем наша цена должна быть несколько ниже цен конкурентов, производящих товары равного качества.

В таких условиях методика ценообразования должна строиться по принципу “средние издержки + прибыль”. А не как сейчас, наценка к себестоимости +7%.

Тактические аспекты ценовой политики включают мероприятия краткосрочного и разового характера, направленные на устранение деформации в деятельности производственных подразделений и товаропроводящей сети, которая возникает вследствие непредвиденных изменений цен на рынках и (или) поведения конкурентов, ошибок управленческого персонала, и могут иногда идти вразрез со стратегическими целями стратегии предприятия.

Избираемые предприятием стратегические формы ценовой политики и варианты ее осуществления непосредственно вытекают из проводимой ею рыночной стратегии.

В зависимости от применяемой комбинации вариантов рыночной стратегии избирается конкретная форма осуществления ценовой политики или соответствующая комбинация таких форм. Вот некоторые формы ценовой политики:

1. Добиться такого уровня цен, верхний предел которого обеспечивал бы предприятию максимальную прибыль.

2. Обеспечить предприятию "нормальную прибыль" (возмещение издержек производства плюс средняя норма прибыли).

3. Вести политику "ценовой" и "неценовой" конкуренции.

4. Устанавливать цены на уровне "лидера" или цен конкурентов.

5. Регулировать цены, обеспечивающие стабильность объемов и номенклатуры продукции.

6. Добиваться стабильности цен и прибыли маневрированием факторами производства.

7. Устанавливать низкие цены, включая демпинговые, для проникновения на рынок.

Любое предприятие должно иметь упорядоченную методику установления цен на производимые им товары и услуги.

Предприятиям необходимо иметь отработанную методику установления исходной цены на свои товары.

Процесс установления цены состоит из шести этапов:

1) постановка целей и задач ценообразования

2) определение спроса

3) оценка издержек

4) анализ цен и товаров конкурентов

5) выбор метода ценообразования

6) установление окончательной цены

С учетом данных соображений в ценовой политике предприятия наибольшее распространение получили две методики. Первая основывается на принципе «средние издержки плюс прибыль», вторая - на получение «целевой прибыли», исходя из расчета желаемого ее объема.

Наиболее простая и распространенная – методика «средние издержки плюс прибыль», которая заключается в начислении наценки на себестоимость товара. Величина наценки, добавляемая фирмой, может быть стандартной для каждого вида товара и широко дифференцируется в зависимости от его вида, стоимости единицы изделия, объемов продаж и т.д.

 

Глава 3. Направления совершенствования методов управления, применяемых на ООО «Артефакт»

3.1. Пути повышения эффективности

Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. При этом решающую роль играют усвоенные личностью социальные ценности и нормы, долгосрочные целевые установки («смысл жизни»), а также психофизиологические особенности человека. Исследования мотивации как свойства субъекта труда исходят из представления о неоднородности сознания.

Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.

Также существуют ранговые мотивы. Они определяются отношением удовлетворенных потребностей к неудовлетворенным. Это соотношение факта и желаемого. Основа этого способа, естественно, социально-экономический аспект. Сюда же относятся должностной статус и условия труда.

Стимулы к труду можно разделить на: материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на: денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п.

К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на: социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально—психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д. На практике, все они тесно переплетены, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их трудно разделить, т.к. например, денежное вознаграждение одновременно приносят известность, уважение, почет.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В этом случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании — медленнее. На практике могут иметь самые различные комбинации. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции го­товности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации.

Как показал опрос среди работников организации, наибольшей популярностью пользуются материальные поощрения. Данные на рисунке 1.

Рис.1

Но для остальных, специально будут применяться аналоги, которые были указаны. Это позволит максимально учесть потребности нашего коллектива.

Созданы четыре службы, каждая возглавляется ответственным исполнителем:

А) Производственно-техническая служба

В нее входят все основные производственные участки (механический, сварочный, столярный и отделочно-сборочный участки) производственный и технологический отделы, а также участки главного механика и энергетика.

Б) Финансовая служба

Состоит из учетно - финансового отдела, отдела труда и экономики. В нее также входят инженер- программист, оператор ЭВМ, бухгалтерия.

В) Служба материально –технического снабжения состоит из:

- Отдела материально – технического снабжения и комплектации

- Транспортного цеха

- Центрального склада

Г) Служба по общим вопросам

В нее входят:

- Служба охраны

- Младший обслуживающий персонал

 

3.2. Положительный эффект от приложенных мероприятий

Результатом действия системы стимулирования на предприятии ООО «Артефакт» стало повышение эффективности деятельности предприятия, чего добились за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применялись как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, учитывал и такой макро показатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии четко определяет свои цели, устанавливает виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определяет систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Непосредственные эффекты от предложенных мер:

1. На ООО «Артефакт» установлена оплата за работу сверх нормы труда. К ней от­носятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмеще­ние профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за вы­сокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п. Это привело к улучшению качества работы.

2. Условия оплаты труда зафиксированы в коллективном договоре предприятия и сообщаются работнику при поступлении на работу. Это полезно для предотвращения возможных конфликтов при уходе с рабочего места.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполне­ния работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность. Жизнь предприятия динамична и для того, чтобы получить вакансию необходимо иметь разносторонний опыт.

Система материального стимулирования на предприятии основы­вается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных под­разделений и на этой основе распределения части полученной прибы­ли (фонда материального поощрения). Надбавки и премии введены для стимулирования добросовестно­го отношения к труду, повышения качества услуг и эффективнос­ти производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в тече­ние установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых ре­зультатов;

Таким образом, для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник при­лагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, незави­симо от своих личных проблем. Для этого и разрабатывается система экономического стимулирования.

 

 

Заключение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В ходе работы выяснилось, что независимо от размера организация, её коллектив должен быть сплоченным. Управление должно быть чётким и грамотным. Иначе, результаты работы будут неполноценными, а это неэффективно, с экономической точки зрения. Нельзя просто так раскидываться ограниченными ресурсами.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой атмосферы является наиболее сложной задачей, основную роль в реализации которой должны сыграть экономические методы управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Эффективность функционирования комплексной системы производится на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, за которую ответственна экономическая система управления персоналом.

В целях улучшения эффективности деятельности ООО «Артефакт» необходимо реализовать экономические методы управления персоналом и четко определить задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия.

План развития отдельной организации должен прогнозировать изменения к лучшему в ее социально-экономической среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.

ООО «Артефакт» занимается производством офисной и корпусной мебели. Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия. Инвестиции будут полезны и для улучшения качества уже существующего ассортимента продукции. Будет куплено новое оборудование, что позволит выйти на новый уровень качества при снижении затрат при производстве.

В связи с этим, в работе разработан план развития деятельности ООО «Артефакт» по обоснованию необходимости расширения производства ламинированных древесностружечных плит (ЛДСтП), определению потребности в капитальных вложениях, их эффективности.

В работе оценена перспективность проекта по расширению работы ООО «Артефакт» за 2015-2016 гг., рассчитаны показатели прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости производства.

Необходимо в дальнейшем организовать работу ООО «Артефакт» в соответствии с прогнозами и планами, разработанными на действительно научных основах, отвечающих интересам как предприятия, так и общества, исходящих из хозяйственной самостоятельности предприятия, использующего экономические методы регулирования их деятельности.

Интегральные оценки проекта:

Длительность проекта 24 месяца.

Период окупаемости проекта - 5 месяцев.

Чистый приведенный доход –336582 руб.

Индекс прибыльности - 1,46.

Достоинством ООО «Артефакт» на рынке мебели является прочный опыт работы, профессиональный опыт персонала, знание рынка, устойчивые связи с поставщиками и потребителями.

Благодаря слаженной работе ООО «Артефакт» удастся производить конкурентоспособную продукцию, которая будет пользоваться спросом не только в районах Нижегородской области, а также за ее пределами.

 

Библиография:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд – во Воронежского гос. университета, 2015. – 379 с.

2. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. - М.: БЕК,2016. – 311 с.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД.-2013.- 246 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе. – М.: Юристъ,2013. – 367 с.

5. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. М., "Дело", 2014.- 654 с.

6. Нестандартные решения при работе с персоналом// Управление персоналом – 2014 - № 12 (54). – с. 17-25.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М,2009. – 234 с.

8. Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2010. - №6. – с. 27-33.

9. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия: стратегия развития//Служба кадров – 2011

10. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону,- 2013.- 380 с.

11. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров – 2013 - №7 – С. 97 – 102

12. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика,2012. – 219 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород.- 2014.-607 с.

14. Ценообразование: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. И.К.Салимжанова. – 2-е изд., доп. – М.: АО «Финстатинформ», 2007. – 159с.

15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М.- 2014. – 567 с.

16. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга,2012. – 415 с.

17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.:ЗАО "Бухгалтерский бюллетень" - 2014.- 284 с.

18. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М.- 2012.- 468 с.

19. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2014.- 269 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016.-336 с.

21. Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика.- 2013.-123 с.

 

Приложение

Организационная структура ООО «Артефакт»

Рис.2