Тема 8. Бюджетирование, его значение в управленческом учете

1. Сущность бюджетного планирования

2. Функции бюджета

3. Общий бюджет

4. Гибкий и статический бюджеты

 

8.1 Сущность бюджетного планирования

Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования.

Бюджет, как правило, рассчитывается на предстоящий год. Практически все организации, за исключением мелких, составляют бюджеты.

Бюджет – это финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий, т.е. финансовый план действий. Иначе можно сказать, это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет представляет собой количественное выражение плана, обычно показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода. Также бюджет показывает капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Бюджет может иметь различные виды и формы. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, от размера организации, квалификации и опыта лиц, разрабатывающих бюджет. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует строго соблюдать.

Бюджет должен представлять информацию в ясной и доступной форме для пользователя. Бюджет может не содержать одновременно данные о доходах и расходах. Например, в бюджете закупок планируются данные о расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет может быть подготовлен в любых единицах измерения; как в денежных, так и в натуральных единицах (в часах, единицах продукции и т.д.).

Подготовка бюджета начинается с формулировки ясного его названия и периода, для которого он составляется. Форму представления бюджета выбирает разработчик. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть точной, определенной и иметь значимость для ее получателя насколько это возможно.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее подразделений, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из этапов:

- планирование деятельности структурных подразделений и организации в целом;

- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

- корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Функции бюджета

Выделяют следующие функции бюджета:

1.Планирование операций, как стратегическое, так и тактическое, обеспечивает достижение целей организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию. Без плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.

2.Координирование различных видов деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает управляющих отдельными структурными подразделениями строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения общих целей организации. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, так как продукции необходимо произвести столько, сколько запланировано объема продаж.

Планы включают конкретные показатели: какой объем продукции необходимо произвести, какое оборудование, каких работников использовать, сколько сырья закупить, какие продажные цены установить, какой экономической политики придерживаться в будущем и т.д.

С помощью бюджета увязывается количественная информация в этих планах с имеющимися ограничениями.

3.Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется и во время участия менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

4.Контроль текущей дисциплины. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущим можно сделать ошибочные выводы, так как показатели прошлых периодов могут содержать в себе результаты низкопроизводительного труда. Такие данные не учитывают изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.

5.Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей, отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6.Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составлении бюджетов, менеджеры имеют возможность в деталях изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.

 

 

Общий бюджет

В зависимости от поставленных задач различают общие и частные, гибкие и статические бюджеты.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям) план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Общий (генеральный) бюджет любой организации состоит из двух частей: операционный и финансовый бюджет.

Операционный (текущий или периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о финансовых результатах, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей, но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса, деловая политика, общее состояние экономики и др.

В бюджете продаж отражаются следующие показатели:

- виды продаваемой продукции;

- количество продукции, предназначенной для реализации;

- цена единицы продукции;

- предполагаемая выручка.

Составление бюджета продаж является начальным этапом подготовки общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризуют уровень деловой активности организации, и оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие – такие, как расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

Бюджет управленческих расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается по формуле:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции на начало года.

Для определения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – составление частных бюджетов: бюджета использования материалов бюджета трудовых затрат, бюджета накладных расходов.

В бюджете закупки материалов определяются сроки закупки, виды и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных заданий. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, отличных от прямых материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели. Во-первых, объединить все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию; во-вторых, собрать данные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

В основе составления бюджета себестоимости реализованной продукции лежит формула расчета:

Себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается из материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составления бюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.

Составление операционного бюджета завершается разработкой плана финансовых результатов. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом:

Выручка от реализации продукции – Себестоимость реализованной продукции = Валовая прибыль – Операционные (административные, коммерческие) расходы = Прибыль от основной деятельности.

Финансовый бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Составление бюджета капитальных затрат – это определение нужд капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным вложениям должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В бюджете денежных средств суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общего бюджета. Этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода и финансовое положение для каждого месяца, для которого разрабатывается бюджет.

Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего или наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что финансовые средства не были использованы с возможной эффективностью. Низкий уровень указывает на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств. Для их определения используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные. Также планируется приток денежных средств от продажи акций, активов, возможных займов, получения процентов и дивидендов и т.д.

2. Ожидаемые платежи и выплаты: затраты на материалы и рабочую силу, затраты на приобретение и оплату услуг, использование средств на оплату оборудования, на погашение займов и кредитов и т.д. Эти данные берут из различных операционных бюджетов.

С помощью бюджета денежных средств достигаются две цели. Во-первых, показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. Во-вторых, выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки, что имеет важное значение в управлении финансовыми ресурсами.

При подготовке бюджета денежных средств особое внимание следует обращать на время фактических поступлений или платежей средств, а не времени исполнения хозяйственных операций, что является обязательным принципом составления финансовой отчетности.

После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство организации должно вынести решение о принятии предлагаемого общего бюджета или изменить его.

Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом положении организации. В процессе обсуждения проекта генерального бюджета может быть изменена кредитная политика организации в отношении покупателей; введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа и т.д.