С чего начинается лидер

ДЭНИЕЛ ГОУЛМАН

 

УПРАВЛЯТЬ КОЛЛЕКТИВОМ, подразделением или целой компанией выдающиеся лидеры могут совершенно по-разному. Кто-то из них проявляет сдержанность и дела­ет ставку на аналитические способности, кто-то обладает харизмой и тонким внутренним чутьем. Более того, в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерс­тва. Так, при слиянии компаний желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии ра­дикальных преобразований в большинстве случаев тре­бует жесткого, властного подхода к управлению.

Тем не менее, как выяснил психолог и автор ряда известных книг Дэниел Гоулман, всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность: они обладают качеством, которое теперь называют эмоциональным ин­теллектом. Действительно, в результате исследования почти 200 крупных мировых компаний, Гоулман пришел к выводу, что эмоциональный интеллект — особенно на верхних уровнях управления — непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать острым умом и бесконечно генерировать новые идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Составляющие эмоционального интеллекта — самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные навыки. Может показаться, что эти понятия не имеют никакого отношения к бизнесу. Однако проявление эмоциональ­ного интеллекта в трудовой жизни — это не то же самое, что обычное умение обуздать гнев или способность налаживать контакты с людьми. Владеть этим качеством — значит понимать свое и чужое эмоциональное состояние, причем настолько хорошо, чтобы вести за собой людей к достиже­нию общих корпоративных целей.

В статье автор рассматривает все компоненты эмоцио­нального интеллекта и на конкретных примерах показывает, как распознать это качество в потенциальных лидерах, каким образом и почему оно приводит к ощутимым коммерческим результатам и как ими овладеть. Последнее требует времени и желания. Но выгода, которую приносит развитие эмоционального интеллекта человеку и органи­зации в целом, стоит таких усилий.

КАЖДОМУ ДЕЛОВОМУ ЧЕЛОВЕКУ знакома история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую долж­ность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми — но не исключительными — интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот.

Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обыч­но желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению.

Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность — высокий уровень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду

с другими последними данными в этой области убедительно
Эффективных доказали, что именно эмоциональный интеллект — непременное

лидеров объединяет условие грамотного лидера. Человек, не обладающий

одна существенная эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную

особенность — высокий профессиональную подготовку, острый аналитический ум и

уровень развития бесконечно генерировать ценныеидеи, но он все равно не

эмоционального станет великим лидером..

интеллекта.

 

Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере раз­личных организаций тщательно изучали механизмы, лежа­щие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составля­ющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконт­роль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.

 

Оценка уровня эмоционального развития

 

Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки гак называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые и ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалиста­ми и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, используемые в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них — Lucent Technologies, British Airways, Credit Suisse.

При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся пока­затели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования).

При создании некоторых моделей лидерских навыков пси­хологи обычно просили ведущих менеджеров компаний оп­ределить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использовали объективные критерии (такие, как рентабельность под­разделения), для того чтобы выделить лучших представите­лей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методич­но сравнивали их способности с целью определения тех ка­честв, которые отвечают за успешность лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность и стратегичес­кое видение.

Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определил именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности — такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между специальными знаниями и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих состав­ляющих, которые необходимы для достижения выдающихся ре­зультатов.

Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более существенную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках особого значения уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90% различий их черт касаются элементов эмоционального интел­лекта, а не когнитивных способностей.

Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также обусловливает высокую производительность. В качестве пока­зательного примера приведем данные ныне покойного Дэйвида Макклелланда, известного ученого, специалиста в области инди­видуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в одной компании, выпускающей напитки и продукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил, что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% перевыполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив, подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы, недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно, что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только применительно к американским филиалам корпорации: то же наблюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется все больше количественных данных, убедительно свидетельствующих о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным ин­теллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще один не менее важный факт: при использовании правильного подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий эмоциональный интеллект (см. с. 32: «Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?»).

 

Самосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глу­бокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных

Пять составляющих

эмоционального интеллекта в сфере трудовой жизни

	Определение	Признаки Я
Самосознание	Способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а так же признавать их воздействие на других людей	Уверенность в себе. Реалистичная самооценка Умение посмеяться над собой.
Самоконтроль	Способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции. Склонность к разумному рассуждению по принципу: сначала подумай, прежде чем что-либо делать.	Надежность и честность. Спокойное отношение к неопределенности. Открытость всему новому.
Мотивация	Увлеченность работой, желание трудиться, не обусловленное исключительно соображениями высокого заработка или статуса. Стремление упорно и энергично добиваться поставленных целей.	Стремление к достижениям. Оптимизм, даже перед лицом неудач. Приверженность ценностям организации.
Эмпатия	Способность понимать эмоциональное состояние других людей. Умение вести себя с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями	Умение воспитывать таланты и удерживать одаренных сотрудников в организации. Уважительное, чуткое отношение к особенностям чужой культуры. Предупредительность в отношениях, с клиентами и потребителями.
Социальные навыки	Умение управлять человеческими отношениями и налаживать контакты Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания. Способность к эффективному осуществлению нововведений.	Умение убеждать. Владение искусством руководства коллективом, навык его формирования

 

и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими.

Человек, который обладает развитым самосознанием, пре­красно представляет себе, какое воздействие его чувства ока­зывают на него самого и на окружающих людей и как они от­ражаются на трудовых показателях. Например, зная, что при­ближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознании, сумеет поладить с требовательным клиентом. Он сможет определить), как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», — найдет (объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свои гнев в конструктивное русло.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если

оно противоречит их принципам, или не укладывается
Обладающие в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому

самосознанием которому недостаточно самосознания, будет вполне

кандидаты возможно, принимать решения, которые вызовут у него

на должность обычно душевное смятение, поскольку для этого ему будет

признаются в своих нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги

рассказывают о них были приличными, так что я согласился на эту работу,

с улыбкой. — может сказать такой человек, отработав на

«не своем» месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознанием, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экс­пансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая — менеджер — была скептически настроена в отношении нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны споем команды и руководства, она высказала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать открытие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендую­щего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позво­лил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посме­яться над собой.

Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, ска­жем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с голо­вой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им за­ведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое сове­щание представителей высшего руководства компании. Оказав па этом заседании самом младшем по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться н уголке, онемей от благоговении и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать своп идеи, а потому решилась выступить с аргументи­рованными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась па чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лиде­ров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые откры­то признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится едино­лично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конкурирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, обладают самосознанием и как нельзя луч­ше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.

 

Самоконтроль

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Лю­дям, которые умеют нести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоции присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролиро­вать эти проявления и даже направлять их в правильное русло.

Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руково­дитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опро­метчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе – отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, т.е. поступают рационально, — способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность груда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние тех­нологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразова­ний; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководст­ва по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию.

Я хочу липший раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом им­пульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расхо­дов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьютора­ми этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстро­ил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать лю­бые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к не­определенности и нововведениям, а также высокие мораль­ные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные ре акции принимают за бесчувственность. Людей с пылким тем­пераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявле­ния негативных эмоций никогда не способствуют эффектив­ному лидерству.

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, со­путствующего внушительному служебному положению, или принадлежности к престижной компании. Для людей, наде­ленных лидерским потенциалом, источником мотивации яв­ляется желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает воп­рос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достиже­ниям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с ра­достью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием сдуют все новые и новые подходы к выполнению собственной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объ­емах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автомати­ческую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в 5 часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день — о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считанных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предо­ставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рента­бельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются опти­мистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случа­ях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой — менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестици­онный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по ин­вестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась»

Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тог­да, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижени­ям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять ус­тановленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

 

Эмпатия

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово, «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?» Уметь сопереживать не зна­чит относиться к эмоциям других людей как к своим собствен­ным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо относиться к чувствам сотрудников — как и к остальным факторам, — для того, чтобы принимать умные решения. В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объ­единились две гигантские брокерские компании и образо­вался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руко­водитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к сво им сотрудникам и совершенно другом гоне. Ом честно поде­лился с ними собственной треногой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости [П.

Разница между этими двумя менеджерами — в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспокоен своей собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну» поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было нема­ло талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и ею лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено, как минимум, тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлени­ем глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно согласие становится тем более труднодостижи­мым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом.

Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу од­ной крупной ИТ-компапии, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным зве­ном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают сво­их коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого она стала объединять команду, поощ­ряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудни­кам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений.

Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое поз­воляет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий.

В качестве примера рассмотрим случай из практики одно­го американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность, и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене, и ставки растут. Когда из компании уходят ода­ренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения — так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производитель­ности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это за­тронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

 

Социальные навыки

 

Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две — способность сопереживать и социальные навыки — связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные на­выки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Пра­вильнее было бы сказать, что социальные навыки — это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стра­тегия пли разработка очередного продукта.

Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи используют их, когда наступает время действовать. Социальные навыки — это венец всех остальных сторон эмоционального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в при­поднятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других — передается в разговоре и во время общения. Они пользуются по­пулярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудником можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом — так на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда боль­ше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей пре­красными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что социальные навыки проявляются иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие социальными навыками, могут временами производить впечатление бездельничающих в ра­бочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в кори­дорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудника­ми, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без доста­точных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руко­водителя стратегического отдела одной международной ком­пании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании — за Интернетом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения вир­туального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы со­здать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных к Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, ни формально­го статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обраща­ясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 30 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поруче­но нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу.

Можно ли сказать, что в большинстве компаний социаль­ные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуи­тивно понимают, что руководителю требуется умение эффек­тивно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она ока­зывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональ­ный интеллект.

НЕРАЗУМНО УТВЕРЖДАТЬ, что добрый старый IQ и специальные знания не являются существенными составля­ющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет не­полным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих пред­приятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы. Эмоциональному интеллекту можно научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

 

Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?

 

Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Напри­мер, люди появляются на свет уже с определенным уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая из составляющих, сказать невозможно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но на­ука и практика ясно показывают, что эмоциональному ин­теллекту можно научиться.

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово — зрелость. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, на­правленных на развитие лидерских качеств, включая эмо­циональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста — они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждения­ми. Согласно данным исследований, на лимбическую систему лучше всего воздействовать через мотивацию, обширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс, отвечающий за аналитические и технические способности. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанных книг узнаем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга — ошибочно— апеллирует большинство обучающих программ, на­правленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный», подход к обучению может оказывать даже негативное воздействие на производственные показатели сотрудников.

Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, организации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших при­вычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда больше времени, чем применение тра­диционных обучающих программ, но и потребует индиви­дуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которого коллеги считают недостаточно чутким. Часто отсутствие эмпатии проявляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерыва­ет собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдви­нется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, что он по старой привычке снова пере­ставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, т. е. умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помешает понаблюдать за другими руководителями, умеющими слушать, и перенять их манеру поведения.

При наличии упорства и практики такой подход спосо­бен привести к стабильным улучшениям. Один мой знако­мый менеджер с Уолл-стрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии — особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с та­ким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе. Выяснилось, что, когда мнения членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и пред­почитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руко­водитель начал работать над развитием эмпатии, исполь­зуя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там, он факти­чески изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечатлений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми, высказывающими новые или чуж­дые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неделю. Вместе с тем сам руководитель сознательно исполь­зовал деловые контакты как возможность попрактико­ваться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но, в конечном счете, уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы.

Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального ин­теллекта невозможно без искреннего желания и напряжен­ной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучи­теля тоже не купишь. Научиться сопереживать, т.е. усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значитель­но труднее, чем стать специалистом по регрессионному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.