Стили лидерства

Далее рассматриваются четыре стиля лидерства.

1. Директивное лидерство: означает структуризацию рабочих ситуаций, когда подчиненные объясняются в категориях «что, как и к какому сроку». Конкретный критерий достижения успеха сохраняется.

2. Поддерживающее лидерство: лидер формирует дружеские отношения с подчиненными и проявляет внимание к их нуждам. Лидер создает собственное восприятие как доступного, поощряющего доверительные отношения человека.

³- Ориентированное на достижения лидерство: лидер надеется, что подчиненные будут поддерживать высокий уровень производительности и уверен, что они смогут достичь этого высокого Уровня. Лидер ставит сложные задачи и акцентирует внимание на их выполнении. 4. Основанное на участии лидерство: перед принятием решения лидер советуется с подчиненными и в максимальной степени отражает их взгляды (Hanson, 1979).

Как следует из этой теории, объем работ и качества подчиненных оказывают непосредственное воздействие на поведение лидера, работу подчиненных и их удовлетворенность работой. Кроме того, она показывает, что если работа в высокой степени структурирована, скучна и приводит к накоплению стрессов, руководитель, интенсивно проявляющий поддерживающий стиль лидерства, достигает высоких результатов, тогда как, напротив, если обладающие чувством собственного достоинства подчиненные увлечены интересной, приносящей радость работой, поддерживающий стиль лидерства почти не обнаруживает своего эффекта (Hersey & Blanchard, 1982; Robins, 1980; Yukl, 1989).

Теорию путей и целей критикуют потому, что она основывается на следующих двух предположениях (Behling & Starke, 1973; Mitchell, 1974; Osbon, 1974; Stinson & Johnson, 1975; Schriesheim & Kerr, 1987; Yukl & Klemence, 1984): во-первых, структурированная работа изначально обладает свойствами, вызывающими недовольство людей, и, во-вторых, четкое определение ролей является необходимым условием для выполнения работы. Шришейм и Шришейм (Schriesheim & Schriesheim, 1982) утверждают также, что взаимоотношения между переменными работы, четкостью ролей и удовлетворенностью работой носят значительно более тонкий характер, поэтому здесь также необходимо учитывать переменную индивидуальных различий. Они также отмечают, что в прочих концептуально оформившихся теориях организации неопределенность ролей не считается всегда приводящей лишь к негативным результатам, а в определенных ситуациях рассматривается как способствующая выполнению задач.

Несмотря на такого рода критику, теория путей и целей Хауса играет важную роль в исследованиях по лидерству, предоставляет основу для поиска

оказывающих большое влияние ситуационных переменных и является одной из немногих теорий, рекомендующих учитывать качества подчиненных.

Теория нормативного принятия решений при лидерстве утверждает, что, несмотря на различия в связанных с лидером, подчиненными и ситуацией переменных, успех организации определяется тем, насколько подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений. Исходя из понимания того, насколько стиль принятия решений лидером связан с успехом и моральным духом организации Врум и Еттон (Vroom & Yetton, 1973) предприняли поиск критериев, определяющих, в какой конкретно ситуации и каким образом лидеру следует вмешиваться в процесс принятия решений подчиненными. Согласно данной модели, при являющихся основными автократическом, консультативном и коллективном стилях принятия решений эффективность определяется двумя переменными, которые представляют собой: 1) проблему приемлемости решения, заключающуюся в том, будут ли подчиненные поддерживать, принимать и испытывать увлеченность по отношению к принятому лидером решению как к своему собственному, и 2) проблему качества решения, зависящую от количества и качества информации, поставляемой подчиненными лидеру, и заключающуюся в степени, с которой последний может ее структурировать, уточнять и применять с пользой для -_r.^.i,,„ решении. оеледи1ние этого лидеры при наличии четких основании должны избирать лучшие меры. Врум и Еттон (Vroom & Yetton, 1973) обнаружили пять типов принятия решений: первый и второй автократические (А I и А II), первый и второй консультативные (С I и С И) и второй оллективный (G II) процессы, которые схематично показаны на рис. 3.1.

А I (автократический I): решает проблему или принимает решение на основе доступной на данный момент информации.

^А II (автократический II): лично принимает решения на основе °^лУченной от подчиненных информации. Когда от подчиненных требуют Формацию, они могут как знать, так и не знать характер проблемы. Роль подчиненных заключается не столько в апробировании принимаемых мер, сколько в предоставлении информации.

Высокая степень авторитарности

Типы принятия решений

Высокая степень демократичности

AI АН CI СИ GII

Рис. 3.1. Особенности пяти типов принятия решений

С I (консультативный I): обсуждает проблемы с отдельными нужными подчиненными, принимает их мнения и предложения, но не вовлекает их в коллективное принятие решений. В дальнейшем непосредственно принимает решение, которое может как отражать, так и не отражать мнения подчиненных.

С II (консультативный II): собирает группу подчиненных, обсуждает с ними проблему, спрашивает их мнения, однако решение, которое может как отражать, так и не отражать мнения подчиненных, принимается самим лидером.

G II (коллективный II): обсуждает проблемы с группой подчиненных, вместе с ними выдвигает и оценивает предложения, старается достичь согласия. Роль лидера аналогична председательской. Лидер не пытается влиять на принятие группой своих предложений и принимает любое предложение, принятое группой.

Понятие нормативности в теории нормативного лидерства используете" потому, что данная теория представляет собой модель, показывающую нормУ вовлечения подчиненных в процесс принятия решений. Хотя раб°^т' поддерживающих теорию нормативного лидерства, мало, она нахоД^и

поддержку вплоть до настоящего времени (Etting & Jargo, 1988; Field, 1982; Field, Reed & Louviere, 1990; Margerison & Glube, 1979; Vroom & Jargo, 1978). С другой стороны, в этих работах указывается и на ограниченность данной модели, заключающуюся в том, что в нее не включены такие важные ситуационные переменные, как ограничения времени, количество информации, которой обладают подчиненные, географическое рассредоточение подчиненных и т.п. Далее, поскольку данная модель является моделью принятия решений, она не используется так широко, как прочие модели лидерства.

Теория Херси и Бланчарда (Hersey & Blanchard, 1977), которая первоначально называлась теорией жизненных циклов лидерства, исходит из той предпосылки, что в своих отношениях с подчиненными лидер не относится ко всем им одинаково. Эта теория, корни которой находятся в разработанных в университете штата Огайо двух типах поведения лидера, т.е. мотивируемого результатом и внимательного типов поведения, является одной из наиболее широко известных теорий лидерства. Причина такой известности заключается в том, что она часто применяется при разработке организационных структур и обучении (Northhouse, 1977). Данная теория создана для того, чтобы в целях помощи людям, стремящимся эффективно осуществлять лидерство при хороших взаимоотношениях с подчиненными, способствовать их пониманию ^т°го, какой стиль лидерства является идеальным в соответствии с определенной "епенью зрелости подчиненных. Она утверждает, что при выполнении каких-либо работ, функций или в процессе достижения целей на отношения между ^лиДером и подчиненными влияют следующие факторы: количественная

^ТоРона руководящего и определяющего курс поведения (рабочего поведения) лидера-

. v > количественная сторона социальной эмоциональной поддержки 'поведение

^во взаимоотношениях) и уровень подготовки (степень зрелости) Как и большинство ситуационных теорий, данная теория также не предлагает единой идеальной модели. Вместо этого она утверждает зависимость стиля лидера от степени зрелости подчиненных, которую определяет как способность определять высокие, но достижимые цели (мотивация достижения результата), сознание ответственности и способность принимать ее на себя, групповой и индивидуальный уровень образования и степень опытности (Gates, Blanchard & Hersey, 1976, p. 349). Ситуационное лидерство предполагает, что лидер, регулируя стиль своего руководства в рамках четырех квадрантов, показанных на рис. 3.2, должен способствовать повышению степени зрелости подчиненных. Данные четыре квадранта определяются сочетанием директивного и поддерживающего стилей поведения лидера. Директивный стиль поведения означает одностороннюю передачу указаний и стремление к выполнению задач, в качестве примера которого можно привести постановку задач в письменном виде и четкое определение общего характера задач и критериев оценки. Напротив, поддерживающий стиль поведения означает двустороннюю взаимосвязь и оказание социальной и эмоциональной поддержки, примером чего служит поведение руководителя, внимательно выслушивающего, поощряющего подчиненных и интересующегося их мнением.

Таким образом, соответствии с комбинацией данных типов можно выделить следующие четыре стиля лидерства.

1. Директивный стиль, в высокой степени ориентированный на задачи и в низкой степени ориентированный на взаимоотношения. Этот тип соответствует низкой степени зрелости подчиненных.

2. Руководящий стиль, представляет собой тип, в одинаково высокой степени ориентированный как на задачи, так и на взаимоотношения-Он соответствует любому уровню зрелости подчиненных.

3. Поддерживающий стиль, представляет собой в высокой степени ориентированный на взаимоотношения и в низкой степени

ориентированный на задачи. Этот тип эффективен в случаях высокой или значительной степени зрелости подчиненных. 4. Делегирующий стиль, представляет собой тип, в одинаково низкой степени ориентированный как на задачи, так и на взаимоотношения. Он эффективен при высокой степени зрелости подчиненных.

Ориентация на взаимоотношения

Ориентация на задачи

Зрелость 4

Зрелость 3

Зрелость 2

Зрелость 1

Степени зрелости подчиненн

Т

- ориентированное на задачи поведение; ориентированное на взаимоотношения поведение Рис. 3.2. Степень зрелости подчиненных и желательное поведение лидера.

Исто

чник: Hudges R. L. and Ginnett R. С. and Curphy G. J. Leadership-Third Разработанная Юклем (Yukl, 1971, 1981, 1989) модель показывает, как ективность лидерства регулируется промежуточными переменными. Модель содержит следующие шесть промежуточных переменных.

1. Усилия подчиненных: означают степень усилий подчиненных, прилагаемых для достижения высоких результатов, а также степень ответственности и самоотверженности, направленных на достижение групповых целей.

2. Способности подчиненных и ясность ролей: означают степень, с которой подчиненные осознают ответственность за свое дело, знают, что они должны делать, и владеют технологиями, позволяющими выполнить данную работу.

3. Организация работы: означает степень, с которой применяется эффективная стратегия достижения целей работ и результатов коллективной деятельности, степень организованности работы, позволяющую эффективно использовать рабочую силу, оборудование и материалы.

4. Сотрудничество и работа в команде: означают степень, с которой члены организации работают вместе при ровных взаимоотношениях, обмениваются идеями и информацией, помогают друг другу и ощущают единство с коллективом.

5. Ресурсы и поддержка: означают необходимые для работы коллектива бюджет, инструменты, оборудование, материалы, рабочую силу, информацию и поддержку со стороны других подчиненных.

6. Внешнее сотрудничество: означает сбалансированные отношения самостоятельности и взаимозависимости в процессе деятельности трудового коллектива, поддерживаемые с другими трудовым^ коллективами в рамках организации или с другими организациям" (поставщиками, клиентами или деловыми партнерами), исключаю^¹¹ задержки, ненужные затраты времени и беспорядок.

Как утверждает Юкль (Yukl, 1994), данная модель представляет собой не столько детально разработанную теорию, сколько концептуальную основу, которая не может получить непосредственное научное подтверждение. Однако при этом он указывает, что, так как она интегрирует такие теории, как теория путей и целей и теория лидерства на основе обмена, подтверждение данных теорий является также и ее подтверждением.

Поскольку лидерство возникает из предпосылки наличия взаимоотношений между лидером и подчиненными, нет теорий лидерства, которые игнорировали бы данные взаимоотношения. В качестве теорий лидерства, придерживающихся такого рода подходов, можно привести теорию вертикальных парных связей Дансеро и др., а также теорию обмена между лидером и членами организации, теорию лидерства как усиления, теорию харизматического лидерства, теорию трансформационного лидерства и т.п.

Предложенная Дансеро (Dansereau, 1975) теория парных вертикальных связей (Vertical Dyadic Linkage, VDL) называется также теорией обмена между лидером и членами организации (Leader-Member Exchange, LMX). Теория парных вертикальных связей, исходя из предпосылки неодинаковости отношений лидера с каждым из подчиненных, возникла вследствие намерения выяснить факторы и результаты таковых различий во взаимоотношениях. Теория парных вертикальных связей предполагает, что в отношениях между лидером и каждым из подчиненных формируется вертикальная пара, и исследует особенности данных пар в аспектах взаимоотношений.

^в результате исследования 60 пар лидера и подчиненных в течение ^Нескольких месяцев иерархические взаимоотношения в данном коллективе ^ЫЛИ классифицированы по степени близости на внутригрупповые и ^егРУпповые пары. Во внутри групповых парах наблюдалось большое имовлияние между высшими и низшими по положению вследствие того, что

^Ме*ДУ ЛИП

'идером и подчиненными существовали товарищеские отношения, ^Делялось понимание общно симпатия приводили к обмену мнениями и идеями в больших масштабах, чем предусматривалось обязательствами или контрактом. Более того, было выявлено наличие во внутригрупповых парах неформальной подструктуры, отличной от формальной структуры организации. Напротив, в группе, соответствующей внегрупповым взаимоотношениям, было обнаружено, что лидер выполняет только функции контроля, делает упор на одностороннем оказании влияния сверху и поддержании отношений в рамках формальных ролей, вследствие чего общность задач ослабевала. Предыдущие же теории предполагали, что отношения лидера с подчиненными совершенно одинаковы, что в них отсутствуют различия, поэтому они ошибочно считали, что поведение и реакции лидера всегда являются одними и теми же.

Теория парных вертикальных связей усматривает факторы формирования внутренней и внешней групп в отношениях обмена. На начальной стадии формирования отношений с подчиненными лидер прогнозирует шансы на развитие взаимоотношений в будущем. Затем, в соответствии с результатами этого прогнозирования, выказывает особую симпатию и заинтересованность по отношению к кандидатам во внутреннюю группу и проявляет безразличие к тем, кого он собирается оставить во внешней группе. Людям, вошедшим во внутреннюю группу, он поручает более важные дела, обещает вознаграждение либо назначает на должности, связанные с проведением консультаций по работе. Напротив, вошедшим во внешнюю группу он не оставляет возможностей для участия в консультациях и поддерживает с ними формальные договорные отношения. Интенсивность отношений обмена между вышестоящим и нижестоящими во внутренней группе определяется возможностями лидера предоставлять вознаграждение и возможностями подчиненных ответить на такое отношение со стороны лидера. Факторы, определяющие эффективность лидерства во взаимоотношениях обмена во внутренней группе, заключаются во-первых, в способности лидера наитй подчиненных, которые могут вносить решающий вклад сверх определенного и"

формальной ролью, во-вторых, в способности лидера предоставить вознаграждение, стимулирующее подчиненных вносить вклад в работу сверх определенного их ролью согласно контракту, и в-третьих, в способности и возможности лидера привлекать извне ресурсы для данного вознаграждения.

Формирование внутренней группы лидером и подчиненными, согласно утверждениям Грена и Камана (Graen & Cahman, 1975), определяется совместимостью их качеств. В проведенном с целью проверки данной гипотезы позитивном исследовании Дачон и др. (Duchon, 1986) говорят о том, что такие особенности участников, как служебное положение, пол и т.п., позволяют прогнозировать особенности отношений обмена между ними. Согласно результатам их исследования, чем выше положение членов организации, тем больше у них шансов войти во внутреннюю группу лидера, а удельный вес женщин оказался значительно выше во внешней группе, чем во внутренней. С другой стороны, существуют результаты исследований, показывающие, что уровень достижений оказывает влияние на возможность быть включенным во внутреннюю группу (Kim и др., 1982). Иными словами, чем выше уровень достижений подчиненного, тем больше шансов на формирование с ним отношений, свойственных внутренней группе.

Теория вертикальных парных связей утверждает, что организационное поведение и эффективность организации зависят от степени взаимоотношений между лидером и подчиненными, так как принадлежащие к внутренней группе люди находятся в положении, позволяющим в большей степени общаться с лидером, чем люди, принадлежащие к внешней группе. У них также снижается тенденция к смене места работы, повышаются результаты их работы и степень

Их V

Удовлетворенности работой и лидером. С другой стороны, у лидера ^сУЩествует тенденция более позитивно оценивать подчиненных, "Рйнадлежащих к внутренней группе.

Результаты различных позитивных исследований по теории Ртикальных парных связей поддерживают данные гипотезы (Vecchioсти судеб, а взаимоуважение и взаимная Gobdel, 1984). Исследование Дьюнегана и др. (Dunegan, 1982) выявило, что взаимосвязь между характером отношений обмена лидера и подчиненных и достижениями последних проявляется в различных формах в зависимости от характера задач, т.е. между ними существует значимая корреляция в случаях, когда задача является достаточно сложной.

Теория вертикальных парных связей включает в себе следующие нуждающиеся в преодолении ограничения.

Во-первых, она никак не объясняет, насколько желательно поведение лидера, строящего свои отношения путем разделения подчиненных на внутреннюю и внешнюю группы. Здесь требуются дополнительные исследования, поскольку, по крайней мере, в современном организованном обществе с его демократизацией и бережным отношением к разнообразным индивидуальностям каждого из его членов, справедливое и беспристрастное отношение ко всем членам организации, как представляется, сможет устранить испытываемое некоторыми членами коллектива чувство отчужденности, позволит избавиться от групповщины внутри организации и оказывать долговременное положительное влияние на ее достижения.

Во-вторых, выявилась ошибочность логики, согласно которой из двух теорий - среднего стиля лидерства и вертикальных парных связей - одна является правильной, а другая - нет (Vecchio, 1982). Метод ALS приобретает большую способность объяснения ситуации, если в организации изменяются ситуационные переменные. Например, в нижних эшелонах организации связь с лидером слабее, чем в верхних, однако, чем больше уровней иерархии организации, тем большими возможностями обладает теория вертикальных парных связей. С точки зрения масштаба организации в небольших коллективах с меньшими масштабами управления, где существует возможность

Теория среднего стиля лидерства (Average Leadership Style, ALS) является концепцией, противоположно делящей отношения между лидером и подчиненными на внутреннюю и внешнюю группы теории вертикаль" парных связей, в ней принимается, что отношения между лидером и подчиненными в целом (в среД^н ^ одинаковы, а индивидуальные различия отсутствуют. Теория ALS предполагает тождественность не тол отношения лидера к подчиненным, но и осознания подчиненными поведения лидера и реагирования на и ^ Можно сказать, что она ошибочно игнорирует различия в отношениях, проистекающие из индивидуале различий.

хорошо знать каждого человека, метод ALS обладает большей эффективностью, тогда как в крупных организациях, где масштабы управления больше, невозможно относиться ко всем людям с равным вниманием, поэтому здесь более убедительной становится теория VDL. Таким образом, как метод ALS, так и метод VDL рассматривались как по-своему объясняющие, поэтому необходимо разрабатывать различные подходы, включающие в себя обе данные точки зрения.

Данная теория, выдвинутая Симсом (Sims, 1977), который основывался на бихевиоризме Скиннера, предполагает, что лидер, применяя два инструмента (поощрения и наказания), вызывает ими желаемое поведение подчиненных. Иными словами, лидер предоставляет компенсацию в зависимости от реакции (R), обнаруживаемую подчиненными на предоставляемый лидером руководящий структурный стимул (Sd¹), и если данная компенсация позитивна (R+*), то в дальнейшем при предоставлении такого же стимула будет наблюдаться та же реакция, а при негативной компенсации данная реакция отомрет. В большей степени примечательны исследования не вокруг отношений (1) между стимулом (Sd) и реакцией (R), а с акцентом на отношения (2) - между действиями лидера по компенсации (R+) и реакцией (R).

Sd

Поведение лидера по Руководству структурой

(1)

Конкретизация целей лидером

	(2)

Реакция подчиненных, напр., более усердная работа

Положительное усиление со стороны лидера (поощрение, премии)

Рис 3.3. Модель теории лидерства как усиления

'^Sti (Discriri ~ ^03начает реакцию на стимул, демонстрируемую подчиненными.

рУковод_ст "^nallve Stimulus) - означает стимул, предоставляемый лидером подчиненным. Здесь говорится о Posit-"^{5 Структ}УР^{0Й и} определении целей лидером ^Ilve (^f) Reinfor— —■.....------------------»

означает положительный усиливающий фактор. Источник: Sims Н. P. 1977, The Leader as a Manager of Reinforcement Contingencies: An Empirical Example and a Model, in Hunt, J. C, & Larson, L. L. (Eds.), Leadership: The Cutting Edge. Southern Illinois University Press, Carbondale, III; pp. 121 - 137.

Суть данных исследований заключается в том, что при разделении компенсирующего поведения на поощрения (а также стимулы) и наказания считается, что предоставление поощрений оказывает большое стимулирующее воздействие на поведение подчиненных, тогда как, напротив, при наказаниях стимулирующий эффект отсутствует. Иными словами, применение взысканий в целях улучшения плохих результатов работы подчиненных вовсе не будет стимулировать их прилагать усилия к улучшению данных результатов. Как указывает Басе (Bass, 1990), теория лидерства как усиления содержит в себе следующие ограничения:

• она рассчитана на воспитание послушных подчиненных;

• акцентируя количественные цели, она может жертвовать целями качественными;

• неопределенная и сложная система компенсирования порождает бессмысленное соревнование в погоне за показателями;

• она может вызывать враждебность или отчужденность со стороны подчиненных;

• она может привести к обстановке бесцельности и несправедливости;

• стимулирование поведения путем поощрений и угроз приводит к утере чувства собственного достоинства и ощущению стыда у подчиненных.

Харизматическое лидерство в наибольшей степени сходно с лидерством трансформационным. Сходство заключается в том, что одним из элементе трансформационного лидерства является необходимость наличия харизмы, ³ также в том, что от подчиненных требуются изменения в больших масштаба" Согласно Максу Веберу (Max Weber, 1947), впервые предложившему теорн

харизматического лидерства, существуют три вида легитимной власти: власть основанная на традиции, власть, основанная на законе, и харизматическая власть и лидерство, основанное на харизматической власти и называемое харизматическим лидерством.

Вебер (Weber, 1947) определял харизматическое лидерство как «восприятие лидера подчиненными» и утверждал, что харизматическое лидерство проявляется тогда, когда подчиненные ощущают, что лидер обладает врожденными качествами, недоступными другим людям.

Когда харизма ощущается подчиненными намного сильнее, чем она существует в реальности, они доверяют лидеру и следуют за ним, а лидер может даже фетишизироваться и становиться предметом культа в качестве героя-сверхчеловека или духовного руководителя. Поэтому существуют утверждения, согласно которым такое лидерство могло иметь место в древности или в культурно изолированных регионах, где не освободились от магического или религиозного мировоззрения, но является неприменимым к современному открытому постиндустриальному обществу. Можно сказать, что такие утверждения отражают негативные аспекты харизматического лидерства.

Кроме того, Аволио и Басе (Avolio & Bass, 1988), основываясь на ситуационных подходах и утверждая, что харизматическое лидерство легко создается в кризисных ситуациях, говорят, что харизматические лидеры сознательно создают ситуации кризиса, чтобы укрепить собственное положение лидера.

Интенсивные исследования харизматического лидерства начались после

"Убликации Роберта Хауса (Robert House, 1977), а результаты его анализа

тером и Канунго с точки зрения теории приписывания стали

Пользоваться при подготовке менеджеров (Conger, 1989). Конгер и Канунго, °сновываяр1.

^ *|~ь на анализе подчиненными поведения лидера, классифицировали

На ^Повеления или качества, позволяющие дать лидеру название Этического, как это показано в т Таблица 3.5

Сопоставление поведения и качеств харизматического и нехаризматического лидеров

	Харизматический лидер	Нехаризматический лидер
Отношение существующем у положению	Не удовлетворен существующим положением и старается осуществить перемены	Удовлетворен существующим положением и старается поддерживать его
Цели на будущее	Предлагает идеальное видение перспективы, превосходящее существующее положение	Уделяет внимание целям, не слишком отличающимся от существующего положения
Уважение	Подчиненные уважают лидера и стараются ему подражать, поскольку разделяют общую точку зрения и общее видение перспективы	Подчиненные уважают лидера, поскольку разделяют общую точку зрения
Профессиона­лизм	Получает признание как специалист, игнорирующий существующий порядок и применяющий новаторские средства	Получает признание как специалист, применяющий средства достижения цели при существующем порядке

Продолжение табл. 3.5

	Харизматический лидер	Нехаризматический лидер
Чуткость к среде	Чуток к среде в степени, необходимой для изменения существующего положения	Акцентирует сохранение существующего положения, поэтому потребность в чуткости к среде низка
Ясность	Видение перспектив будущего и мотивы лидерства ясны	Цели и мотивы лидерства неясны
Источники власти	Полагается на профессионализм, уважение, высокую оценку со стороны подчиненных и другие личные источники власти	Полагается на должностные полномочия и личный источник власти (вознаграждение)
Образ в глазах подчиненных	Ролевая модель, способствующая принятию перемен	Рационалистический тип, требующий общности взглядов

Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings, Academy ^of Management Review, Vol. 12, No 4, pp. 637 - 647.

В дальнейшем Конгер предложил модель, содержащую четыре этапа ^Незиса харизматического лидерства, которая показана на рис. 3.4. На первом ^{ЭПе п}Р⁰исходит поиск возможностей и устанавливается видение перспективы, ^т°Рое может включать в себя потребности заинтересованных сторон. Второйабл. 3.5. этап представляет собой распространение определенного видения перспективы, когда следует объяснить, почему существующее положение является неудовлетворительным, а предлагаемое в качестве решения видение перспективы - желательным. Третий этап представляет собой этап формирования доверия, на котором лидер демонстрирует поведение более высокого уровня, чем ожидают подчиненные, что возможно только путем проявления профессионального превосходства, принятия рисков и самопожертвования. На четвертом этапе предлагается способ достижения перспективы, подчиненные отдают лидеру распорядительную власть и средства, необходимые для достижения данной перспективы, а лидер должен взять на себя ролевые функции. Данный процесс поэтапного развития сходен с процессом развития трансформационного лидерства. Эта теория показывает, что лидер, даже обладая качествами, позволяющими ему стать лидером харизматическим, не может начать восприниматься в качестве такового в одночасье, а становится им постепенно и поэтапно. Иными словами, она показывает, что даже при харизматическом лидерстве должно пройти необходимое время, пока подчиненные поймут и признают данного лидера.

В последние годы (1997 - 2001 гг.) в развитых странах возрастает потребность в харизматическом лидерстве.

1-й этап 2-й этап 3-й этап 4-й этап

осознание шанса, определение перспективного видения		распространение видения, формирование четкой решимости		формирование доверия	-►	выдвижение способа достижения перспективы

Рис. 3.4. Этапы развития харизматического лидерства

Источник: адаптивно с дополнениями по Cogner J. А., & Kanungo R- (^е^' (1988) Charismatic Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, p. 27

С различными формами лидерства тесно связана организационная культура.

Согласно утверждениям Шейна (цит. по Yukl, 1994), для привнесения культуры в организацию лидер должен применять следующую системную методику.

1. Внимание: в целях выражения собственной иерархии приоритетов, ценностей и интересов лидер должен выбрать манеры задавания вопросов, обращения, похвалы или критики. В некоторых вопросах отсутствие реакции тоже является выражением решения, означая несущественность вопроса.

2. Реакция на кризис: кризисные ситуации также имеют большое значение, так как эмоциональные условия при кризисе повышают потенциальные способности усвоения ценностей или предположений.

3. Ролевая модель: при реализации собственной системы ценностей или ожиданий лидеры во многом используют собственное поведение, в качестве примера которого можно привести поведение, выражающее особую преданность, самопожертвование или же услуги, выходящие за рамки чувства долга.

4. Распределение поощрений: критерии, служащие основанием для распределения таких средств поощрения, как повышение заработной платы или повышение по службе, служат хорошим средством доведения до подчиненных того, чему лидер или организация придают значение.

'• Критерии отбора и увольнений: лидер, принимая на работу или назначая на ответственные посты людей, обладающих особыми Ценностными установками, навыками или качествами, оказывает влияние на культуру.

^льтура организации непрерывно изменяется под воздействием сленных факторов. К их числу относятся специфика и цели деятельности, средства, применяемые для их достижения, стратегия развития, роли сотрудников и т.п.

Согласно утверждению Серджиованни (Sergiovanni, 1992), цель морального лидерства «заключается в расширении системы ценностей, служащей основой процесса осознания и осуществления лидерства, в расширении базы авторитета, необходимого для осуществления лидерства». При такого рода расширении основы авторитета полезной и необходимой становится открытость каждого человека и принятие им таких моральных аспектов лидерства, как забота, сотрудничество, отзывчивость, важность принадлежности к коллективу, нравственность, самопожертвование, чувство долга и т.п.

Подлинное лидерство, предложенное Серджиованни (Sergiovanni, 1992) (цит. по Nelson, 1998) взамен его имитации, включает в себя следующие пункты.

1. Мотивация: чтобы сделать каждое действие нравственным, оно должно приниматься не исходя из личных вкусов, соображений выгоды или предпочтений, а на основе убеждения в его правильности в свете чувства долга.

2. Общественные нормы и профессиональные идеалы: включают в себя x/f-r>/-.pui^f. nnnrriRHnrTPM и лпбпоггетелей в пооАессиональном

J \»L»V'V^11I1\_. Vll V VVW1I^»-. л... г—_l--J- ~Г—1 -------- — "-J--J.

сообществе.

3. Состояние потока: состояние, когда участники деятельности увлечены ею и готовы приносить жертвы из-за любви к процессу деятельности как таковому.

4. Коллегиальность как профессиональная добродетель: выполнение профессиональных обязанностей и взаимное доверие.

5. Сначала позиция последователя, затем лидерство: последователь означает человека, проявляющего самоотверженность в отношений

целей и моральных обязанностей коллектива, усвоенных убеждений, ценностей и стандартов и ряда идей, которых он придерживается.

6. Добродетельный коллектив: изменение характера основы авторитета с бюрократического или психологического на нравственный, переход от простой организации к имеющему свой устав сообществу.

7. Лидерство как служение: предоставление цели и передача властных полномочий.

Теория морального лидерства имеет значимость, так как она, представив в новом свете основу авторитета, которому в течение многих лет придавалось чрезмерное значение, показывает, что авторитет подлинного лидера проистекает из морального доверия и сбалансированных ценностей, а также предлагает теоретическую основу и практические проекты в целях его реализации.

На основе теории социального обучения Бандуры (Bandura, 1986) Симе и Лоренци (Sims & Lorenzi, 1992) выдвинули теорию суперлидерства или самопроизвольного лидерства, утверждая, что «лидер, развивая способности подчиненных, способствуя автономному ведению ими дел и придавая им способность к самоконтролю, тем самым делает ненужным осуществление лидерства». Приставка «супер» имеет здесь смысл не незаурядности или силы, преодоления. Такого рода «суперлидерство», представляя собой также еобходимое условие осуществления самоуправления в коллективе, становится возможным при следующих условиях.

• Самостоятельное определение целей: краткосрочные и долгосрочные цели должны определяться самостоятельно и автономно корректироваться при выявлении в результате анализа различий между целями и реальностью или их несоответствия реальности. ■ Самонаблюдение: следует самостоятельно анализировать результаты Деятельности и быть в состоянии самостоятельно осуществлять обратную связь. 3. Самоусиление и самостоятельное поощрение: если результаты деятельности удовлетворительны, следует в ходе самоусиления внутренне поощрять себя.

4. Самокритика: при отсутствии достижения целей следует критиковать и наказывать себя.

5. Самоэффективность: необходимо воодушевлять себя духом и верой в собственную способность самостоятельного выполнения задач.

Основные исследования по лидерству проводились в США, т.е. в среде американской культуры. Исходя из этого, возникает вопрос: существует ли стиль лидерства, независимый от различий в условиях культуры и являющийся идеальным в любом ее ареале.

Теория качеств, бихевиористский подход и прочие подходы, акцентирующие стиль и форму, игнорируют данный вопрос, так как не учитывают факторы среды. Однако универсально адекватное лидерство, единообразно применимое к любому культурному ареалу, также нереально. Ситуационные теории считают лидерство порождением среды, а так как культура также рассматривается как один из ее факторов, данное обстоятельство является условием, делающим возможным применение в исследованиях по лидерству сравнительно-культурологического подхода.

Поведение лидера проявляется по-разному в зависимости от

организационной культуры (Adler, 1986). Например, американские лидеры

считают, что физические потребности сотрудников уже удовлетворены, И,

следовательно, мотивация возникает при удовлетворении потребностей более

А

высокого уровня, например, предоставлении возможностей саморазвития, другой стороны, подчиненные ожидают от лидера открытого, доверительного общения, поэтому в демократичной атмосфере возрастает производительность-Напротив, в Китае требуются совершенно иные подходы. В свете возникновения после культурной революции двух типов лидеров-коммунистов и технократов, обладающие специальными технологиями I

являющиеся искусными управленцами технократы придерживались одной теории, а вооруженные специальными идеологическими знаниями коммунисты придерживались другой. Коммунисты считали, что теория связана с философией Мао Цзэдуна, что следует поступать так, чтобы все сотрудники ошущали на себе одинаковое отношение в культурном и экономическом плане, создавать равные условия труда, что в системе управления приоритетное место должно занимать не производство продукции, а обеспечение благосостояния, материальные факторы, порождающие личную заинтересованность и конкуренцию, следует ограничивать. Следовательно, руководитель должен придерживаться не столько индивидуальных, сколько коллективных методов поощрения, пробуждать сознание важности коллективизма, поощрять участие сотрудников в процессе принятия решений и создавать обстановку децентрализации власти и демократии.

Кроме того, теория четвертой системы Лайкерта, теория решетки управления Блейка и Моутона и прочие американские типично бихевиористские теории исходят из той предпосылки, что человек в основном добр. Следовательно, чтобы сделать поведение менеджеров в целом эффективным и производительным, надо поручить основную часть работы сотрудникам, допустить автономность в работе и смягчить жесткие методы руководства и контроля. Иными словами, здесь речь идет о применении теории ^в соответствии с условиями культуры.

Вместе с тем, необходимо учитывать, что основные теории, которых

придерживаются американские менеджеры, не подходят для многих страна за

Пределами США. В качестве типичного примера можно привести тот факт, что

^если в США демократическое лидерство, основанное на участии сотрудников в

Рпнятии решения, является необходимым, то в других странах, где разрыв в

^ЪеМе полномочий между менеджерами и сотрудниками велик (Мексика, Чили п

' иакистан, Таиланд и т.п.) от менеджеров требуются влиятельность и ^с°бности сильного руководителя. В свя предпочтение отдается жесткости и директивности. Следовательно, американский стиль лидерства не соответствует особенностям данных культурных ареалов (Пак Ен Бэ, 1995).

Грен и Вакабаяси (Graen & Wakabayashi, 1994), проанализировав со сравнительно-культурологической точки зрения конфликты и проблемы, возникающие в компаниях, где, как например, на находящихся в США заводах фирмы «Тойота», нанимается местный американский персонал, однако менеджеры из японской головной компании управляют по-японски, в итоге пришли к следующим результатам:

• различие в языках затрудняет сотрудничество между менеджерами. При совместной работе местных и переведенных из японской головной компании менеджеров японские менеджеры не могут объяснить местным абстрактные понятия, а местные не могут осуществлять контакты с японской головной компанией;

• японские менеджеры испытывают стрессы из-за отсутствия чувства

ответственности у американских менеджеров. Американские

менеджеры отдают приоритет личной выгоде по сравнению с выгодой

компании, поэтому, когда их просят отложить уход в отпуск по

соображениям графика разработки новых изделий, менеджеры

ггрллпнг-тнп-итпт тякл/ю же степень заинтересованности, как и обычные ⁱr"r;—---- j — — ----------------1---------------⁷

сотрудники, вместо того, чтобы показывать им пример;

• американские менеджеры не понимают того, почему сотрудников не наказывают, даже если они не подчиняются директивам. В Японии неподчинение со стороны подчиненных нерациональным директивам начальников не обязательно влечет за собой наказание, так ка менеджеры понимают, что вышестоящие тоже могут ошибаться;

• американские менеджеры рассматривают упразднение лично кабинета как потерю должности. Наличие личного кабинета» персональной стоянки для автомашины, комнаты для заседаний и т¹¹

являются символами должности, однако упразднение данных

атрибутов является способом устранить дистанцию и сформировать

чувство общности с нижестоящими сотрудниками, и американские

менеджеры, даже понимая логически рациональность данной меры, не

могут принять ее эмоционально, так как ощущают это как отсутствие

должного к себе отношения по сравнению с менеджерами

аналогичного уровня в других компаниях;

• американские менеджеры не задерживаются долго в одной компании.

Такого рода свобода в смене места работы увеличивает расходы на

подбор нового персонала и заполнение вакантных мест, а при

переходе в конкурирующую компанию утечка информации приводит к

еще большему ущербу. Японский менеджмент, развивающийся на

основе стабильности организации, теряет под собой почву в столь

нестабильных условиях.

В конечном счете, американцы считают, что японский менеджмент

наносит ущерб традиционному американскому индивидуализму, а японцы

считают, что американский стиль вредит работе в команде, являющейся давней

ценностной установкой менеджмента по-японски. Все это является типичным

примером влияния культуры на лидерство, причем такого рода зависимое от

культуры лидерство отличается от принципов универсального лидерства, на

которых настаивает теория трансформационного лидерства (Muchinsky, 2000).

конечном счете, так как системы ценностей являются различными в

исимости от различия культур, наилучший способ решения проблем при

столкновении культур заключается в том, чтобы понять другую культуру и при

больших или меньших временных затратах сформировать синтетическую культуру.

Каким должен быть лидер, руководящий в эпоху перемен? Именно деформационное лидерство оказывает наибольшее влияние и способно вить организацию. Сопоставим трансформационное лидерство с лидерством, основанном на обмене, так как оно наилучшим образом объясняется именно через данное сопоставление. Хотя основанное на обмене лидерство и лидерство трансформационное придерживаются противоположных подходов, здесь нет необходимой альтернативности, и в зависимости от лидера могут использоваться подходы обеих теорий. (Yukl, 1994). Особенности этих теорий состоят в следующем.

Басе (Bass, 1985) определил лидерство основанное на обмене, как «вознаграждение за послушание», и после этого вплоть до настоящего времени различные теории лидерства в целом основывают свои положения на данных договорных отношениях обмена. В качестве примера можно привести то обстоятельство, что теория путей и целей представляет собой одну из форм объяснения лидерства как обмена. Процесс осуществления лидрества как обмена, каким его утверждает Басе, схематично показан на рис. 3.5. Две основные роли лидера заключаются в том, чтобы, во-первых, передать подчиненным ясное представление об ожидаемых результатах и во-вторых, ясно проинформировать их о том, какое вознаграждение последует за достижением данного результата (касающегося производительности, продукции, качества и т.п., сюда также включается информация о том, какие взыскания последуют при отсутствии результата). Кроме того, чтобы наилучшим образом выполнять данные роли, следует знать, какого вознаграждения желают подчиненные, а также уметь должным образом применять меры поощрения. Когда такая система обмена обговорена, становится возможным обмен желаемого лидером результата на ожидаемое подчиненными вознаграждение.

Лидер: определяет, что должны сделать подчиненные для достижения определенного результата

Лидер: проверяет, каковы потребности подчиненных.

Лидер: ясно определяет роли подчиненных

I

Подчиненные: при выполнении своих ролей получают уверенность (субъективная достоверность достижения результата)

Лидер: ясно определяет, как достижение результата может обмениваться на удовлетворение потребностей подчиненных

I

Подчиненные: признают ценность достижения результата (ценность удовлетворения потребностей)

Подчиненные: возникает мотивация достижения определенного результата (прогнозируемость усилий)

Рис. 3.5. Процесс развития лидерства как обмена Источник: Bass, В. М. (1985). Leadership and Performance beyond Expectation, New York: Free Press, p. 12.

Юкль и др. (Yukl, 1994), Басе и Аволио (Bass & Avolio, 1990), Ямарино и ^с (Yammarino & Bass, 1990) выделяют следующие три фактора, авляющих лидерство как обмен.

Обусловленное вознаграждение: следует четко определить применение обусловленного вознаграждения, чтобы оно оказывало стимулирующее влияние на способ действий и предоставляло мотивацию. 2. Активное управление в порядке исключения включает в себя контроль над подчиненными сотрудниками и корректирующую деятельность в целях обеспечения эффективности ведения дел.

3. Пассивное управление в порядке исключения включает в себя обусловленные отступлением от выполнимых стандартов взыскания и корректирующую деятельность.

При основанном на обмене лидерстве как лидер, так и подчиненные непременно ожидают осуществления своего рода обмена в какой-либо форме (Kormert & Augenstein, 1990), а здоровый характер данных отношений зависит от количественного результата, производимого обеими сторонами (лидером и подчиненными) в порядке их реакции на систему стимулов (Hollander, 1978). В основанном на обмене лидерстве существует тенденция использовать человеческие взаимоотношения в целях повышения значимости работы и жизни человека и развития взаимодействия между людьми, а, с другой стороны, концентрировать усилия на тактических задачах (Covey, 1990).

Сам термин «трансформационное лидерство» был впервые применен Даунтоном в 1973 г., а его интеграция в современную теорию лидерства была осуществлена политологом Бернсом (Burns, 1978) в его труде «Лидерство», принесшем ему Пулитцеровскую премию.

Теория трансформационного лидерства возникла из критики того обстоятельства, что все существующие теории лидерства основывались на отношениях обмена между лидером и подчиненными. Берне (Burns, 1978) стал первым ученым, представившим трансформационное лидерство в форме концепции. Позднее Басе (Bass, 1985) в своей концепции организационных ситуаций разделил их в целом на ситуации лидерства как обмена и ситуации трансформационного лидерства, после чего данная концепция получила широкую известность.

Берне (Burns, 1978), впервые представивший трансформационное лидерство в концептуальной форме, называл его процессом, в ходе которого

лидер и подчиненные способствуют взаимному достижению высокого уровня нравственности и мотивации, понимаемым как процесс сопоставления лидерства с качествами и способностями. Поэтому он, определяя трансформационное лидерство как процесс взаимовлияния индивидов на микроскопическом уровне и силу, позволяющую осуществлять перемены в обществе и нововведения в организации на уровне макроскопическом, подчеркивал, что его масштабы включают в себя как индивида, так и организацию. В средствах оказания влияния оно не зависит от стимулирования страха, зависти, чувства конкуренции, стремящегося к получению особого вознаграждения, а также прочих положительных или отрицательных эмоций, а апеллирует к превосходящим их и находящимся на более высоком уровне ценностям, т.е. к соучастию в реализации свободы, равенства, справедливости, гуманизма и прочих перспектив высокого порядка. Предлагаемое трансформационным лидером видение перспективы высокого порядка не является экстраполяцией прежних или настоящих реалий, а декларирует разрыв с существующим положением и стремится совершить скачок к идеалу, поэтому в целях реализации данного видения лидер, чтобы сделать его приемлемым в индивидуальном плане, изменяет уровень мотивации подчиненных, а чтобы данное видение разделялось в организационном плане, меняет саму культуру рганизации. Процесс развития трансформационного лидерства представлен на Рис. 3.6. идер: расширяет систему потребностей подчиненных

лидер: приводит подчиненных к преодолению ими индивидуалистнческ их интересов

лидер: повышает уровень потребностей подчиненных до уровня высокого порядка по Маслоу

лидер:способствует уверенности подчиненных в своих силах

лидер: повышает

субъективную

уверенность

подчиненных в

достижимости

результата

лидер: изменяет культуру организации

Процесс обмена, представленный i Рис. 3.5.

подчиненные: уровень усилий, ожидаемый в настоящее время

лидер: повышает ценность предлагаемых подчиненным целей (определенного результата)

подчиненные: повышение уровня мотивации достижения цели (определенного результата

подчиненные: ожидаемый результат

подчиненные: результаты сверх ожиданий

Рис. 3.6. Процесс развития трансформационного лидерства

Источник: Bass, В. М. (1985). Leadership and Performance beyond Expectation, New York: Free Press, p. 12.

Как показывает сам термин «трансформационное», данный тип лидерства влечет за собой смену парадигмы, и эта смена в последнее время привлекает к себе широкий интерес. Новизна данной теории, в которой нет ничего нового, если только понимать ее как концепцию, симметричную лидерству как обмену, объясняется причинами, связанными с ситуацией нашей эпохи. Данные причины заключаются в том, что если учитывать современную ситуацию, в которой с нарастанием темпов перемен изменения начинают рассматриваться в качестве необходимого условия развития или самого существования, возникает потребность в трансформационном лидерстве, способном предлагать и энергично осуществлять четкое перспективное видение интересов управления в условиях перемен или кризиса.

При сравнении трансформационного лидерства с ранее рассмотренным харизматическим лидерством можно обнаружить некоторые сходные моменты. Первый из этих моментов состоит в том, что как то, так и другое стремятся к ценностям, превосходящим существующее положение вещей, а второй - в том, что и лидер трансформационного типа руководит членами организации с помощью силы харизмы (Barge, 1994). Однако между ними существует различие в средствах реализации и достижения целей, так как харизматическое лидерство придерживается более или менее пассивного подхода, когда за лидером следуют в силу доверия к нему на основе индивидуальных эмоциональных уз и отношений, тогда как трансформационное лидерство, напротив, придерживается активного подхода, заключающегося в том, чтобы, стимулируя потребность в самореализации, превосходящую ^индивидуалистические интересы подчиненных, способствовать достижению ^ими целей на основе самопроизвольной мотивации.

Если сравнивать трансформационное лидерство с лидерством как °бменом, можно заметить, что основанное на обмене лидерство проводит ^ИзМенения, апеллируя при этом к интересам подчиненных, однако на уровне Пользования интересов подчиненных и предоставления желаемого ими вознаграждения стимулирующая сила остается слабой, поэтому оно может привести лишь к постепенным изменениям, но не может вызвать преодолевающих наличную ситуацию радикальных перемен, что отличает его от направленного на коренные перемены трансформационного лидерства.

С другой стороны, харизматическое лидерство, трансформационное лидерство и лидерство, основанное на обмене, в одинаковой степени полагаются на качества и способности лидера, что отличает всех их от системы бюрократической власти, зависящей от должностных полномочий, законной власти, дисциплины, традиции и т.п. (Yukl & Van Fleet, 1992). В табл. 3.6 представлены результаты сравнительного анализа харизматического, трансформационного и основанного на обмене типов лидерства.

Таблица 3.6

Сопоставление харизматического, трансформационного типов лидерства

и лидерства как обмена

Клас-	Харизматическое	Трансформаци-	Лидерство как
сифи-ка-	лидерство	онное лидерство	обмен
ция ка-
честв
Источник	-Профессиона-	-Харизма и виде-	-Обещание свя-
лидер-	лизм, врожден-	ние перспективы:	занного с резуль-
ства	ные качества и	ценностные уста-	татом вознаграж-
	способности ли-	новки, почти-	дения (внешнее
	дера	тельность, уве-	вознаграждение)
	-Почтение и ува-	ренность лидера	-Достижение це-
	жение подчинен-	в своих силах	лей оставляется
	ных к лидеру	-Интерес к разви-	на усмотрение
	-Видение пер-	тию, проявляю-	подчиненных, а
	спективы, разде-	щийся в под-	управляющее
	ляемое лидером и	держке роста	вмешательство
	подчиненными	подчиненных	осуществляется
		-Интеллектуаль-	выборочно в ис-
		ные стимулы и	ключительных
		наделение пол-	ситуациях
		номочиями, спо-	Руководство
		собствующие	структурой и за^__
		творческому из­менению стерео­типов -Потребность в самореализации (имманентном вознаграждении) у подчиненных	бота о подчинен­ных
Отноше­ния ли­дера и подчинен -ных	-Сильные эмо­циональные узы или формирова­ние отношений зависимости от лидера -Цель отношений - в благе лидера	-Узы сильны, но независимость сохраняется, а ав­торитет подчи­ненных повыша­ется -Цель отношений - в общем благе	-Независимые отношения, в ко­торых сохраня­ются доверие и искренность в соответствии с договоренно­стями
Степень ожидае­мых пе­ремен	Крупные измене­ния	Качественные перемены при самостоятельной вовлеченности в них подчиненных	Постепенные пе­ремены
Мас­штабы и фокус интере­сов	Будущее, пере­мены	Будущее, пере­мены, развитие	Настоящее, ста­бильность, эф­фективность
Форма коммуни­кации	Вертикальная коммуникация с целью распро­странения виде­ния перспективы	Оживленная дву­сторонняя ком­муникация в це­лях усиления преданности ор­ганизации	Управление осу­ществляется на основе обещания вознаграждения, двусторонняя коммуникация в целях обратной связи с результа­том

Предполагая, что теория трансформационного лидерства возникла из 1Ки лидерства как обмена, можно задаться вопросами: являются ли трансформационное лидерство и лидерство как обмен воположными друг другу понятиями; может ли один человек одновременно осуществлять трансформационное лидерство и лидерство как обмен?

Согласно Бассу (Bass, 1985), на примерах де Голля, Рузвельта и других политических руководителей можно увидеть возможность гармонического осуществления данных двух типов лидерства. Коттер (Kotter, 1990) утверждает, что выдающимся лидером можно стать лишь при условии должного сочетания трансформационного лидерства и лидерства как обмена.

С другой стороны, можно поставить и такой вопрос: находится ли трансформационное лидерство в привилегированном положении по отношению к лидерству как обмену и может ли первое заменить второе? В соответствии с циклами жизни организации трансформационное лидерство в большей степени необходимо в периоды зарождения, скачкообразного развития и изменений в организации, тогда как потребность в лидерстве как обмене в значительной степени ощущается в период стабильности. Можно сказать, что здесь действует то же правило, что и в случае с лидерством и функциями менеджмента, где, хотя лидерство легко понимать как более привилегированную функцию, тем не менее, обе данные функции являются взаимно независимыми, а организации могут развиваться лишь при их должном сочетании.

Среди исследований, связанных с изучением корреляции между трансформационным лидерством и коммуникацией, можно привести работу Дафта (Daft, 1999), в которой определяются различия между трансформационным лидерством и лидерством как обменом на основании их сравнения в следующих четырех аспектах.

1. Лидер трансформационного типа способствуют развитию подчиненных в лидеров.

Подчиненным предоставляется широкая свобода, позволяющая им управлять собственным поведением. Лидер трансформационного типа сплачивает подчиненных вокруг выдвинутой им миссии и четко опреД^еляеТ масштабы, в которых подчиненные могут действовать относительно свободно

интересах достижения целей организации. Лидер трансформационного типа предоставляет подчиненным мотивацию к самопроизвольному поведению и разрешению проблем и помогает им взглянуть на вещи под новым углом зрения. Он способствует возникновению изменений, воспитывая смелость у подчиненных.

2. Лидер трансформационного типа поднимает интересы подчиненных с низкого уровня материальных потребностей (безопасности и самосохранения) до высокого уровня духовных потребностей (достоинство и самореализация).

Важно, чтобы у подчиненных потребности низкого уровня, т.е. в должном уровне зарплаты, безопасной рабочей среде и прочих проявлениях заботы были удовлетворены. Однако лидер трансформационного типа проявляет интерес к росту и развитию каждого из индивидов. В соответствии с этим лидер осуществляет взаимоотношения с подчиненными, служа для них примером и апеллируя к их высшим потребностям. Способности подчиненных приобретают связь с директивами организации, в противном случае им бросается вызов. Лидер трансформационного типа, чтобы побудить подчиненных изменить организацию, предоставляет им вызовы и возможность действовать по собственному усмотрению.

3. Лидер трансформационного типа воодушевляет на преодоление ^индивидуалистических интересов во имя выгоды организации в целом.

Лидер трансформационного типа предоставляет подчиненным мотивацию, позволяющую достичь соответствующих их первоначальным °*иданиям результатов. Но после того, как подчиненные осознают значимость Целей и результатов, необходимых в интересах изменений, он способствует ^пР^еодолению индивидуалистических интересов во имя выполнения миссии Рганизации. Подчиненные уважают такого лидера, выказывают ему высокое ^Доверие и отождествляют себя с ним. Однако лидер трансформационного типа °ЛУШевляет подчиненных не для того, чтобы они следовали за ним лично, а предоставляет им мотивацию, чтобы они, осознав необходимость перемен, охотно жертвовали бы своими интересами ради высоких целей.

4. Лидер трансформационного типа осуществляет коммуникацию, предлагая перспективное видение желаемого будущего и давая почувствовать, что трудности процесса перемен заслуживают того, чтобы их преодолеть.

Наиболее рельефно выделяющаяся роль, которую должен исполнить лидер трансформационного типа, заключается в том, чтобы найти и предложить радикально лучшее по сравнению с прошлым видение нововведений и сплотить людей для реализации этой цели. Именно видение перспективы увлекает людей и заставляет их действовать. Перемены возникают тогда, когда подчиненные обладают пониманием целей и способны представить картину того состояния, к которому движется организация. Без видения перспективы перемены невозможны.

Если обобщить вышеприведенные результаты анализа, можно увидеть, что из четырех характерных ролей лидера трансформационного типа одна представляет собой собственно коммуникацию, а три остальные (развитие, мотивация, воодушевление) выполняются при посредстве коммуникации. Это делает возможной гипотезу о значимой корреляции между способностями межличностной коммуникации и трансформационным лидерством.

Юкль (Yukl, 1994) предложил следующие основные положения, позволяющие стать лидером трансформационного типа. Их тоже следует рассмотреть в контексте поисков корреляции с коммуникацией.

1. Разработка четкого и обладающего притягательной силой перспективного видения.

2. Разработка стратегии с целью достижения данного видения.

3. Точная устная передача данного видения и его защита с целы⁰ обеспечения его принятия.

4. Уверенное и оптимистичное поведение.

5. Внешнее выражение доверия к подчиненным.

6. Воспитание уверенности в своих силах посредством малых достижений на начальном этапе.

7. Поздравления с малыми достижениями.

8. Крайние и символические формы поведения в целях акцентирования главных ценностей.

9. Руководство на основе личного примера.

10. Создание, изменение или устранение форм культуры.

11. Осуществление изменений и помощь подчиненным в перенесении трудностей этого процесса.

Из приведенных выше 11 проявлений поведения лидера два (№3 и №5) представляют собой поведение межличностной коммуникации как