2017-11-01
277
Профессионализм консультантов по управлению особенно проявляется тогда, когда они, соглашаясь принять тот или иной заказ, хорошо представляют, в какие «ловушки» они могут попасть и как не попасть в эти ловушки. По существу им приходится решать не только деловые задачи в первичном проблемном поле фирмы, но и задачи, возникающие в их вторичном проблемном поле. Они должны понимать: а) что такое коммуникации в деловых организациях, как они могут искажаться, каким образом их можно корректировать и какова роль руководителя (главы фирмы) в обеспечении коммуникативной организации управления; б) что такое информационные потоки в деловых организациях, как они могут искажаться, каким образом их можно корректировать и какова роль руководителя (главы фирмы) в обеспечении информационной управляемости в деловой организации.
Коммуникации есть способ общения между сотрудниками деловой организации, а также средство передачи информации. Этот обмен может быть устным или письменным, формализованным или неформализованным, вербальным или невербальным. С одной стороны, коммуникация проявляется как процесс, с другой стороны – как единичные акты поведения. Коммуникация несёт в себе двойственную функцию, являясь одновременно и общением между сотрудниками, и сообщением той или иной информации. С точки зрения теории управления коммуникация есть средство, с помощью которого сотрудники объединены в организацию для достижения общей цели, ради которой организация создана. Миссия коммуникаций – обеспечивать взаимопонимание сотрудников посредством их информированности для координации совместнойдеятельности. В недрах коммуникаций зарождается, проявляется и воспроизводится то или иное организационное поведение. Можно сказать, что организационное поведение является детищем коммуникаций: каковы коммуникации в деловой организации, таковы и модификации организационного поведения.
|
|
|
Коммуникации в организациях проявляют себя в четырёх значениях: они оказываются управляемыми, неуправляемыми, самоуправляемыми и псевдоуправляемыми. Управление коммуникациями, например, в производственной организации происходит в её трёх основных зонах: а) межуровневые (высшее-среднее и низовые звенья, т.е. управление «сверху-вниз» и «снизу-вверх» с обратной связью; б) одноуровневые (низовой уровень- бригады, средний уровень цеха, высший уровень- головной офис); в) внутриуровневые (только бригады, только цеха, только офис). В торговых организациях –это управление на рабочих местах в залах и в офисе.
Неуправляемые коммуникации возникают там, где происходят сбои в организации управления и проявляются на всех уровнях тогда, когда искажается и нарушается информационная база коммуникаций. Самоуправляемые коммуникации представляют высшую степень организационного управления, когда происходит лишь их настройка руководителями. Но здесь могут возникать патологии, когда, например, организуются группки, которые используют свои возможности для воровства или для давления на руководство с целью обеспечения своего благополучия в ущерб общему делу. Неэффективные и патологические коммуникации – главная сфера возникновения проблем организационного управления.
|
|
|
В процессе коммуникаций постоянно возникают те или иные «ловушки» и для руководителей, и для исполнителей, и для сотрудничающих партнёров, особенно в устном общении и в устных сообщениях. Зачастую сообщения оказываются туманными, неясными, неконкретными, неполными, длинными, с плохо выбранными словами, некорректными, банальными, с повторами, с угрозами, в раздражительном тоне. Такие сообщения могут быть следствием того, что руководители не обеспечивают информированность «на стыках» подразделений, когда работники имеют своё, «узкое» видение управленческой ситуации и не могут соотнести конкретику рабочей ситуации с общим фронтом работ, когда работники головного офиса оторваны от низовых звеньев. Это особенно может проявляться на крупных предприятиях с численностью работающих от 6 и более тысяч человек, что характерно, например, для заводских деловых организаций.
Управленческая ситуация «Хотели как лучше…»
…На одном приборостроительном предприятии численностью 9 тыс. человек работало подразделение по управлению персоналом, которое состояло из 6 функциональных отделов по 8 человек. Все они располагались в одной большой комнате. Директор по управлению персоналом давно добивался, чтобы этим отделам были выделены специальные служебные помещения, где работать было бы им гораздо удобнее. Да и сами работники –большинство женщины- хотели того же. Наконец, такие помещения были выделены каждому отделу, правда в полуподвальном секторе. Тем не менее все обустроились и были очень довольны. Но прошёл месяц и вдруг руководители отделов стали всё чаще обращаться к директору по управлению персоналом с просьбой перевести их обратно в прежнюю большую комнату. Они мотивировали это тем, что у них нарушились прежние деловые связи и что им труднее стало решать «стыковые» проблемы согласований. Причём просьбы были всё настойчивее. Директор по управлению персоналом не мог их понять. И тогда он попросил консультанта, работавшего ранее с этим подразделением, помочь объяснить ему, что происходит.
Консультант приехал и выяснил, что в каждом отделе оказались те, у кого нарушились личные отношения, возникшие тогда, когда они работали все вместе. Многие из них чувствовали дискомфорт, искусственную изоляцию, потерю видения всего фронта работ по управлению персоналом, замыкание на «узких» специфических проблемах и как итог - снижение интереса к работе. Прежнее помещение было ещё свободно, но уже распределено другому подразделению. Консультант попросил всех собраться вместе в прежнем помещении и продолжить работу там в течение трёх дней. Все были очень довольны, что собрались опять вместе. Накопившиеся проблемы, которые возникли у них в работе за прошедший месяц, были быстро разрешены. Такую ситуацию консультант охарактеризовал так: «Мини эксперимент показал, что вы попали в ситуацию «мыши в норах», а были - в центре событий. Вы обменивались деловой служебной и личностной информацией, а теперь это нарушено. Но вот возникла противоположная ситуация, когда вы уже не хотите возвращаться на свои рабочие места в полуподвал. Теперь директору по управлению персоналом надо обосновывать ваше возвращение назад. Ищите веские аргументы». Но тогда директор по управлению персоналом возмутился: «Ни в коем случае! Я целый год убеждал Генерального директора, чтобы он выделил нам рабочие места. Помещения были специально отремонтированы. Что я теперь скажу генеральному директору!? И как буду выглядеть в его глазах»? Пусть консультант идёт и развязывает этот узел!». Консультант согласился помочь. Но генеральный директор не захотел пойти навстречу. И консультант посоветовал сотрудникам самим доказать, что им хуже и что лучше. И не впутывать директора по управлению персоналом. Хотели, как лучше, а получили … парадокс управления: к прошлому опыту нельзя вернуться, а к теперешнему состоянию – возвращаться совсем не хочется. Ранее был избыток коммуникаций. А теперь возник их недостаток. А если принять во внимание, что большинство сотрудников подразделения – женщины, для которых межличностное общение – это просто потребность, гораздо более выраженная, чем у мужчин. И тогда сюжет этой ситуации уже видится для них как драматический. Тем более, что именно на этом предприятии сотрудники головного офиса работали в помещениях, которые были оборудованы по западному образцу: верхние половины стен застеклёнными. Идёшь по коридору и видишь, как работают сотрудниками: феномен «коммуникации напоказ».
|
|
|
*
В конкретных производственных условиях руководитель всегда вступает в определенные отношения с вышестоящим руководством, с руководителями смежных подразделений, с руководимым коллективом. Он оказывается тем самым в локальной коммуникационной системе ответственной взаимозависимости, занимая определенное место в ее структурных взаимосвязях по вертикали, горизонтали, диагонали. Его должностной статус сам по себе еще не гарантирует ему успешность взаимодействия во всей той коммуникативной системе, в которую он включен как должностное лицо и вовлечен как личность. Эта система в чем-то может быть жесткой, особенно тогда, когда довлеют формализованные коммуникации, в чем-то мягкой, когда преобладают коммуникации неформализованные. Для того чтобы успешно ориентироваться в этой системе, руководитель должен отлаживать деловые контакты, умело разрешая возникающие психолого-управленческие ситуации, которые становятся проблемными, если трудно разрешаются, или конфликтными, если не разрешаются вовремя. Если же они разрешаются, то уже оказываются управляемыми. А иногда возникают такие ситуации, когда зарождаются псевдоуправляемые ситуации, когда они кажутся управляемыми, но на самом деле таят в себе потенциальный конфликт.
|
|
|
Такие ситуации возникают как столкновение чьих-то интересов из-за несогласованности управленческих решений по времени, ресурсам, кадрам, последствиям. Это предполагает принятие других управленческих решений, таких, благодаря которым можно либо ликвидировать возникшую рассогласованность на какое-то время, устранив нежелательные последствия, либо не допустить повторения подобных ситуаций впредь, устранив негативные причины. Таким образом, разрешение управленческих ситуаций требует, чтобы руководитель занял определенную управленческую позицию в своей системе коммуникаций. Она может быть слабой, если он разрешает эти ситуации, как тушение пожара, и сильной, если он делает все, чтобы они возникали как можно реже.
Если рассогласованность интересов в управленческих ситуациях нарастает, если она влечет за собой цепь новых ситуаций, это свидетельствует, что руководитель не смог найти сильную управленческую позицию, не сумел выразить в ней себя именно как руководитель. И профессиональные консультанты только тогда являются профессиональными, когда их диагностики помогают «расшифровать» природу тех или иных ситуаций и понять причины их возникновения в коммуникативном пространстве руководителя фирмы, который занимает определённую «Я»-позицию.
Что же такое управленческая «Я»-позиция руководителя? Это его способность согласовывать различные интересы {государственные, служебные, коллективные, личные по времени, ресурсам, кадрам и последствиям в зоне своих полномочий и сфере неофициального влияния. Чем гибче и последовательнее согласовывает эти интересы руководитель, тем более укрепляется его управленческая «Я»-позиция в организации кооперированного делового сотрудничества.
Управленческая позиция руководителя в системе его коммуникаций может быть непрофессиональной, когда деловые проблемы решаются им ценой моральных и экономических потерь; ослабленной, когда вместо главных вопросов решаются второстепенные; псевдоуправленческой, когда решение той или иной ситуации порождает новые трудности, инциденты, конфликты; формальной, когда руководители и ответственные лица самоустраняются от решения общего дела, замыкаясь только в кругу своих обязанностей.
В чем же может проявиться управленческая позиция руководителя в полной мере? В том, чтобы создать такую коммуникативную систему организации управления, которая исключила бы возможность возникновения конфликтных ситуаций. И это - главная забота генерального директора предприятия. Именно он должен быстро реагировать на сигналы, которые свидетельствуют о неблагополучии дел. И обеспечивать подготовку коммуникативнойпрограммы совершенствования управления, которая целиком делегируется отделу управления персоналом. В этом процессе могут помочь специалисты-консультанты.
Анализ тех или иных управленческих ситуаций важен потому, что позволяет оценивать, каким образом в тех или иных конфликтных ситуациях организационное поведение может проявляться и как обвинительное, и как самооправдательное. А позиции рядовых работников - как парадокс «без вины виноватые». Но только глубинный анализ управленческих ситуаций и их участников помогает понять, к а к происходит процесс осознания, осмысления и переосмысления управленческих «Я»-позиций руководителей и работников.
Анализ таких ситуаций профессиональными консультантами показывает также, какую свободу коммуникативного маневра имеет глава деловой организации в формировании и развитии кооперативногоделового сотрудничества, как использует имеющиеся возможности, в чем оказывается зависим от обстоятельств, какие особые усилия предпринимает, чтобы эту зависимость преодолеть. Поэтому управленческая «Я»-позиция руководителя оказывается, прежде всего, маневренной. Главное в этом маневре - системная организация делового сотрудничества, обеспечивающая все «стыки» во взаимодействии руководящих и должностных лиц.
В этой связи важно организовывать процесс управления коммуникациями, прежде всего, из головного офиса, где сосредотачиваются все потоки информации – внутренние и внешние и, перераспределяясь, направляются на средние и низовые уровни управления. Возникают сложные разновидности коммуникативных сетей с обратной связью и без них.
Консультантам необходимо учитывать,что в организации может быть три центра коммуникационных сетей:
а) штабной, где центром распространенияи приема информации является руководитель фирмы и его помощник;
б) маркетинговый, где прием и передачу информации из внешних каналов осуществляют руководство и сотрудники отдела маркетинга;
в) компьютерный, где сбор, обработку и передачу данных осуществляют инфрмационно-техническая служба.
Взависимости от того, какая сеть используется, возникают различия в кодировке, форме, способах обработки и передачи информационных данных. Одна и та же информация существует в каждой изэтих сетей особым образом (различны термины, в которых она изложена, логическая структура ее подачи, делается акцент на разных ее аспектах и т.д.). Наибольшие трудности возникают, когда необходимо распространить одну и ту же информацию по разным сетям или перевести информацию из одной сети в другую, и добиться при этом одинакового ее понимания всеми участникамикоммуникационного процесса. Осуществлять такую процедуру в деловых организациях приходится довольно часто, прежде всего, помощнику генерального директора или помощнику Президента компании. Так как значительная частькоммуникаций замыкается на главу фирмы, помощнику необходимо разбираться в особенностях каждой коммуникативной сети и соответствующим образом корректировать сообщения для каждой и з них. В этой связи консультанты, специализирующиеся на проблемах организации управления, должны хорошо понимать, к а к «срабатывают» информационные каналы в коммуникативном пространстве деловой организации.
Согласно теории информационно-коммуникативного процесса существуют несколько его этапов: отправление информации – получение информации – восприятие информации - понимание информации – поведенческое реакция в соответствии с полученной информацией. Но на всех этих этапах возникают определённые реакции адресата. На первом этапе отправления информации может быть документальная пересылка административно неграмотно сформулированного, непонятного, неисполнимого или трудно исполнимого задания в указанные сроки («Ну, вот, опять «срочно». Работать- то когда нормально будем?!»). На этапе получения информации возможна задержка ознакомления с информацией. На этапе восприятия информации она может вызывать негативные эмоции в результате перегрузки или ошибки адресата («Ну, что они там, наверху думают!?»). На этапе понимания информации возможна такая реакция: отложение документа «до второго напоминания», поскольку управленческий опыт руководителей и исполнителей подсказывает им или не спешить с выполнением, или формально выполнить задание в указанные сроки и доложить о выполнении. («Пусть отлежится. Всё равно надо будет опять переделывать». Или так: «Иванов, быстро подготовь документ, чтоб закрыть эту тему»). На этом этапе неверно понятая информация потребует от адресата уточнений или согласований и дополнительных усилий, чтобы разобраться, что в действительности хочет начальство. Кроме того, на всех этапах информационно- коммуникационного процесса происходит некоторое искажение значения передаваемого послания.
Информационные потоки в деловой организации захватывают формализованные зоны (официальные отношения) и персонолизованные зоны (неофициальные отношения). В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализованная и персонализованная, — оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересами, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение. В этом случае поступающая информация может непроизвольно искажаться в сознании руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения (см.Красовский Ю.Д. «Организационное поведение» -М.; ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 185-187).
Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована.
Во-вторых, информация может быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания.
В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скрытый намек на их собственную несостоятельность.
В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.
Рис. 5.14. Общая схема информационной проработки «узловых» проблем в управленческом консультировании
(см.Красовский Ю.Д. «Организационное поведение» -М.; ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 185-187).
Задача помощника руководителя - определить те моменты в этом процессе, где такое искажение может быть сильным и добиваться максимальной точности передачи сообщений. И в этой ситуации чрезвычайно важной является отработка обратных связей. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в том информационном значении, которое было получено. Важно, чтобы глава фирмы отреагировал на полученное сообщение и чтобы отправитель был поставлен в известность о той или иной его реакции. Обратная связь может быть прямой (обмен сообщениями, вызов на беседу или личная проверка ситуации) и косвенной (глава фирмы ознакомлен с сообщением и полученная информация принята к сведению). В этом случае по его поручению помощник руководителя знакомит заинтересованных лиц с его реакцией.
Непосредственные, «живые» коммуникации в контактном общении сотрудников подвержены сильным деформациям и конфликтам, когда коммуникативные процессы разрушаются. Много потерь информации и особенно искажений происходит и тогда, когда она передаётся последовательно от одного к другому, где срабатывает принцип «испорченного телефона»: в устном сообщении при каждой последующей передаче теряется 25-30% информации. Много теряется информации и в процессе её хранении в памяти: информация забывается на 50% после её передачи сотрудникам. Поэтому необходимы напоминания и повторы информации. Зачастую сотрудники невнимательно воспринимают информацию, даже значимую для них. Иногда они не способны читать бюллетени, уведомления, протоколы, доклады, особенно тогда, когда им эта информация навязывается. Бывают ситуации, когда информация неясна, а поэтому она воспринимается как предположения о том, что «будет с нами», или «что будет со мной».
Это особенно характерно для информации о нововведениях, когда она порождает многочисленные барьеры и слухи. Психологические барьеры к информации могут возникать и к автору сообщений, когда сотрудник интересуется: «А из каких она источников?». Иногда информация передаётся в виде полуправды, что чаще всего и провоцирует слухи. Информация часто скрывается руководителями, которые не хотят, чтобы сотрудники знали о ней, но она всё же как-то просачивается и тогда доверие к управленческому персоналу падает. А бывает, что руководители просто не передают сотрудникам нужных сведений. Или передают с опозданием во времени. Руководители просто не учитывают того, что информация необходима сотрудникам, но вот какая, когда и в каких объёмах – всегда остаётся загадкой. Важно понимать и то, что руководителями та или иная информация может интерпретироваться в свою пользу. Многое в информационном поле зависит и от того, насколько закрыта или открыта деловая организация, в какой мере необходимо сохранять коммерческую тайну и какой уровень допуска к информации есть у сотрудников, поскольку при приёме на работу с них берут подписку о неразглашении коммерческой тайны.
Но самым разрушительным в коммуникативно-информационном пространстве деловой организации являются конфликтные ситуации, которые важно преодолевать в зародыше. Нередко в преодолении конфликтов приходится включаться главе фирмы. И в этих ситуациях, когда важно прибегать к посредничеству первого лица, роль помощника главы фирмы очень важна. Именно с ним и должны работать консультанты в их оперативной деятельности в непосредственных и постоянных контактах, но стратегически все консалт-разработки осуществляются только после согласований с главой деловой организации, который лично обеспечивает и лично контролирует процесс управленческого консультирования в деловом сотрудничестве с консультантом или с руководителем консалт-группы.
Варианты консалтинговой помощи в возникновении конфликтных отношений между отделами могут быть следующими.
1) Изменение самой сети деловых отношений:
- явно и определенно разграничивать функции отделов;
- проводить децентрализацию (разукрупнение) административных органов;
- перераспределять ответственность между отделами;
- усиливать роль центральной власти при решении таких
вопросов, как арбитраж, установление и укрепление
разграничений, объединение отделов с сохранением одного
управляющего.
2) Улучшение координации в решении управленческих задач:
- чётко обозначать задачи каждого отдела;
- находить варианты приемлемой взаимозависимости отделов;
- улучшать процедуры их координации;
- предоставлять подразделениям возможность совместно искать приемлемый вариант их взаимодействия;
3) Структурирование ведения переговоров:
- добиваться формулирования сторонами своих условий для
сотрудничества;
- готовить переговорные процедуры в процессе переговоров;
- проводить обучение руководителей подразделений психологии ведения переговоров путём тренингов.
4) Улучшение межличностных отношений:
- обучение сторон способам устранения конфликтов;
-устранение препятствий для поиска взаимодействий между отделами;
Консультанты могут советовать руководству деловой организации еще несколько дополнительных способов вмешательства в предотвращение конфликтных ситуаций:
- стимулирование чувства единства путем подчеркивания
традиций организации, достижений, которые способствуют ее
престижу и уважению со стороны других организаций,
совместных видов деятельности, сравнений с достижениями
предшествующего года, совместной борьбой против
конкурентов;
- предоставление отделам свободы манёвра в достижении конечных результатов;
- подчеркивание зависимости их доходов от общих достижений компании.
Представитель центральной власти в деловой организации, роль которого в ряде случаев может выполнять помощник руководителя, должен следить за тем, чтобы внутреннее соперничество отделов за распределением финансовых ресурсов и способов влияния на главу фирмы не перерастало в конфликтные отношения. Он должен вмешиваться при обострении ситуации, сглаживать её путем поручения отделам совместных заданий, поощрять сотрудничество и блокировать неприязненные, враждебные отношения. Кроме того, если глава фирмы делегировал ему соответствующие полномочия, помощник может принимать решения в случаях обострения ситуации (например, острая нехватка ресурсов). Роль консультантов по управлению заключается в том, чтобы помогать оптимизировать все эти процессы.
Однако контроль и сглаживание напряжённостей в системе внутренних коммуникаций, а также их формирование, особенно в период адаптации новых работников, является постоянной функцией директора отдела управления персоналом. Поэтому консультанты должны работать в тесном оперативном сотрудничестве с ним и в стратегическом сотрудничестве с генеральным директором, который поддерживает тесную связь с собственниками (или с собственником).
Выводы
1.Коммуникативно-информационные «поля» являются основной пространственным средой работы консультантов по управлению, где им приходится вступать в деловые контакты с сотрудниками разных подразделений для получения необходимой информации. Именно в этой среде и происходят все негативные и позитивные изменения, что так или иначе проявляется в организационном поведении работников. Эти «поля» и является «зазеркальем» консалтинговой деятельности, где консультанты получают необходимую им информацию и доказывают свой профессиональный статус.
2. В коммуникативно-информационных «полях» деловой организации циркулирует вся необходимая информация, которая требуется консультантам для проведения диагностики и анализа. Эта информация имеет свойство искажаться, что затрудняет деятельность консультантов и в то же время даёт им шанс сформировать организационные систему, уменьшающую эти искажения.
3. Однако сама профессия «консультант по управлению» подразумевает, что именно консультанты способны расшифровать эти искажения и помочь тем самым руководству деловой организации принимать взвешенные управленческие решения.
