Тематика розрахункових робіт

 

1. Сучасні тенденції та характерні риси побудови фінансових стратегій управління розвитком.

2. Впливи і протиріччя як джерела розвитку соціально-економічних систем

3. Управління фінансовим розвитком соціально-економічної системи

4. Аналіз рівня фінансового розвитку підприємства

5. Управління фінансовим розвитком підприємства

6. оцінка побічного впливу на вибір фінансової стратегії суб’єкта господарювання

7. Стратегічний набір підприємства, його складові

8. Стратегії фінансової підтримки: аналіз ефективності та оцінка доцільності застосування

9. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства: ефективність та оцінка доцільності застосування

10. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: ефективність та оцінка доцільності застосування

11. Ефективність та оцінка доцільності застосування корпоративної стратегії розвитку підприємства

12. Механізм управління розвитком підприємства: засади формування та структурні компоненти

13. Механізм діагностики фінансової діяльності підприємства для вибору стратегії

14. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства: аналіз та ефективність впровадження

15. Компонентний склад часового ряду інтегрального показника рівня розвитку підприємства.

16. Мішані стратегії розвитку суб’єктів господарювання та їх особливості

17. Альтернативні стратегії зростання: оцінка ефективності застосування

18. Альтернативні стратегії скорочення: оцінка ефективності застосування

19. Загально конкурентні стратегії розвитку підприємницьких структур

20. Тема за вибором студента

 

Категорії

Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по об­сягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.

Внутрішнє середовище підприємства, - це підсистеми, елемен­ти і фактори, що визначають внутрішній стан, можливість і, в знач­ній мірі, ефективність діяльності підприємства, його сильні і слабкі сторони.

Декомпозиція системи означає виділення в складі системи під­систем і елементів називають

Декомпонування стратегій підприємства означає розподіл його цілей і стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій. Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до кожного оперативного виконавця, кожного працівника. Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія тран­сформуються у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у підрозділи і функціональні служ­би нижчого порядку і нарешті - до кожного робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взаємопов'язані і вза- ємообумовлені.

„Дерево цілей» - це графічне зображення взаємозв'язку і підпо­рядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, під- цілі, завдання та окремі дії.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлен­ня (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, про­никнення в нові галузі та сфери економіки.

Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідно­шення між розмірами частки доходу, що направляється на диві­денди (споживання) і часткою доходів, що направляється на інве­стування (на нагромадження капіталу).

Діагностика внутрішнього середовища означає оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх взаємодію і системний вплив на рівень, ефективність виробництва і конкурентоспромож­ність підприємства, та виявлення його сильних і слабких сторін

Ефективна структура капіталу означає розробку оптималь­них співвідношень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом, формування оптимальної структури майна підприємства

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному ви­борі передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність кожної альтернативної стратегії параметрам стратегіч­ного вибору, про оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії.

Ієрархія цілей означає конкретизацію цілей більш високого рів­ня в цілі нижчого рівня та доведення їх до кожного виконавця. Тоб­то йдеться про рангування, декомпозицію цілей.

Ієрархія стратегій означає рангування, взаємозв' язок і підпо­рядкованість стратегій, які складають стратегію підприємства в цілому.

Загальні конкурентні стратегії у галузі (за Портером) - це такі стратегії, що мають універсальне застосування на будь-якому під­приємстві.

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкурентноздатність і прибутковість в стратегічному періоді.

Конкуренція - це співіснування і боротьба товаровиробників та інших суб' єктів ринкового середовища за досягнення максимальних прибутків і інших цілей шляхом задоволення різноманітних потреб споживачів, сповна використовуючи при цьому власні сильні сторо­ни і можливості зовнішнього середовища, усуваючи слабкі власні сторони і загрози зовні.

Конкурентний аналіз означає визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства у галузі.

Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні пози­ції на ринку і доходи на рівні вищому середнього по галузі завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері чи напрямку ді­яльності.

Конкурентна поведінка - це операційна поступова поведінка, направлена на отримання прибутку в умовах, коли існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку.

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конку­рентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії,

Конкурентна стратегія лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства, на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. її завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

Конкурентоспроможність продукції - це її переваги на ринку, що забезпечуються привабливими для споживача властивостями, низькою порівняно ціною та експлуатаційними витратами, оптима­льним поєднанням параметрів ціна-якість, відповідністю умовам даного ринку, часу продаж і перевагам споживача, а також відмін­ністю в кращу сторону її основних характеристик від аналогічних у конкурентів. Конкурентоспроможність продукції визначається шля­хом порівняння техніко-економічних параметрів виробу з відповід­ними параметрами товару-зразка.

Конкурентоспроможність підприємства - це його комплек­сна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу.

Конкурентностійкість підприємства - це стабільність станови­ща на ринку в часі одного виробника щодо іншого, або - це потен­ційні можливості підприємства з випуску конкурентоспроможної продукції

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керів­ництвом і передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.

Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробниц­тва та витратами на нього і засвідчує, що витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.

Маркетингова стратегія (одна із функціональних) визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприєм­ства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стиму­лювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.

Макросередовище складається з елементів-факторів непрямої дії. Тобто вони переважно прямо не пов' язані з конкретним підпри­ємством, зате створюють певне сприятливе чи несприятливе середо­вище для його господарсько-бізнесової діяльності.

Мікросередовище - це середовище безпосереднього впливу на підприємство, тобто це учасники ринку, які контактують з підпри­ємством напряму.

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприєм­ства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному біз­несі, в регіоні, в суспільстві.

Мета - це група найважливіших цілей, які найбільш адекватно відображають бажаний кінцевий стан підприємства на досягнення якого направлені всі інші цілі.

Метод „мозкової атаки» означає колективну творчу генерацію ідей. По формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з різних аспектів стратегічної діяльності: економіс­ти, юристи, маркетологи, менеджери, інженери, технологи, спеціа­лісти комерційної діяльності, з управління персоналом тощо.

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні експертів щодо ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних страте­гій.

Модель „продукт-ринок» являє собою матрицю за допомогою якої можна визначити ступінь ризику чи, відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту.

Організаційна структура управління (ОСУ) визначає підпо­рядкованість посад, завдань, повноважень і відповідальності персо­налу підприємства.

Операційна стратегія - це стратегія первинного підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільниці), сформована з час­тин корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій під­приємства, що стосуються даного підрозділу.

Підприємницька поведінка - це стратегічна, переривчаста пове­дінка, направлена на отримання прибутку в умовах, коли передбача­ється, що існуючі ринки перестають забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку.

Планування - це аналітична робота по визначенню цілей, яких підприємство має досягти за певний проміжок часу та способів їх досягнення.

Політика підприємства - означає перетворення стратегії на від­криту декларацію, опис, проголошення основних напрямків його діяльності.

Портфельний аналіз - це стратегічний аналіз мультибізнесово- го підприємства і означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізне- сового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурент­них переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Портфельна стратегія - це корпоративна стратегія багатобіз- несового підприємства, яка визначає конкретний склад і структуру стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та стратегічних зон господарю­вання (СЗГ), в яких підприємство буде працювати в майбутньому, їх роль у реалізації корпоративної стратегії підприємства в цілому, ефективні способи зв'язку та розподілу ресурсів між ними.

Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних і опе­ративних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільо­вого поточного прибутку.

Правила і процедури повністю, причому письмово, деталізують політику підприємства в певних сферах діяльності, для кожного функціонального підрозділу чи певної категорії працівників, в умо­вах повної визначеності наступних подій чи навіть в умовах незнач­ного ризику. Наприклад, правила внутрішнього розпорядку.

Програми - це детально відпрацьовані основні напрямки реалі­зації стратегії підприємства. Наприклад: програма впровадження нової технології, програма кадрового забезпечення стратегії, прог­рама вдосконалення організації виробництва та інші.

Проекти - основні форми реалізації стратегії підприємства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуванням необхідних пара-

метрів, засобів, графіків виконання, визначенням конкретних вико­навців та оформлення їх у вигляді організаційно-правових і розра­хунково-фінансових документів.

SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарак­тернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабкостями, результати якого в подаль­шому можуть бути використані для формулювання і вибору страте­гій підприємства.

Сегментація означає поділ ринку на певні групи покупців зі схожими параметрами (доходи, вік, звички, географічне положення, переваги тощо), які потребують специфічних товарів і для яких необхідні такі ж специфічні маркетингові програми. Кожна з таких груп може бути вибрана підприємством в якості цільового ринку.

Синергізм - це ефект сумісної діяльності вищий від суми ефе­ктів складових частин, якщо б вони працювали окремо. В діловій зарубіжній літературі дане поняття називають ефектом „2+2=5» для того, щоб підкреслити, що підприємство шукає таку комбінацію бізнесів, при якій ефект від інтеграційної суми (портфеля) більший, ніж проста сума ефектів складових частин.

Стейкхолдери - це фізичні і юридичні особи, які зацікавлені у розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток.

Стратегія підприємства - це систематичний план його потен­ційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва і включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень по їх досягненню з метою найбільш ефективного викори­стання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей при усуненні слабких сторін та захисті від загроз зовнішнього середови­ща задля майбутньої прибутковості.

Стратегічна діяльність направлена на реалізацію відповідних стратегій, їх програм, проектів і бюджетів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпечать конкурентні переваги і високу при­бутковість в майбутньому.

Стратегічний контекст в діяльності підприємства означає виділення двох напрямків в його діяльності: а) поточна, операційна діяльність, направлена на поточну прибутковість; б) стратегічна діяльність, направлена на майбутню прибутковість. Остання і є стратегічним контекстом діяльності підприємства.

Стратегічне планування - це процес формування стратегії, виз­начення місії, мети і довгострокових цілей підприємства та ефекти­вних шляхів і засобів їх досягнення на основі раціонального вико­ристання стратегічного потенціалу (ресурсів) підприємства і макси­мального врахування динаміки умов турбулентного зовнішнього середовища.

Стратегічний план підприємства - це єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю систему сформованих стратегій підприємства: корпоративну, конкурентні, функціональні, операцій­ні та інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації плану. Зміст стратегічного плану довільний і залежить від багатьох чинни­ків: розміру підприємства, сфери його діяльності, середовища тощо.

Стратегічні зміни - це зміни, зв'язані з освоєнням підприєм­ством нової галузі, нового ринку, нового товару, чи нової технології відповідно до стратегічного плану.

Стратегічні ресурси - це засоби, що становлять продуктивні сили і виробничі відносини на підприємстві (трудовий потенціал, предмети праці, засоби праці, природні ресурси, земля, рівень НТП, відносини власності, розподілу і споживання тощо), які лімітують параметри стратегічного плану, зокрема, його цілі.

Стратегічна група конкурентів - це група підприємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих же конкурентних переваг, користуючись подіб­ними методами.

Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпора­тивною стратегією в тому разі, коли підприємство чи його страте­гічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шля­хом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення по­казників ефективності виробництва.

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибут­ків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду. Це одна з базових корпоративних страте­гій.

Стратегія виживання (скорочення) використовується в умо­вах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації. Це одна з базових корпоративних стратегій.

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоратив­них стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Стратегічний аналіз означає перетворення бази даних, отрима­них в результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілей на стратегічний план підприємства. Стратегічний аналіз означає по суті формування стратегічного плану підприєм­ства

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це підрозділ підприєм­ства, який володіє значним статусом самостійності: самостійно пла­нує свою діяльність, розробляє власну конкурентну стратегію, має визначений сегмент ринку (стратегічну зону чи зони господарюван­ня) і відповідає за розробку стратегічних позицій підприємства у ньому, має своїх конкурентів, свого керівника, який персонально відповідає за результати діяльності. Тобто СОБ має власні можливості майбутнього росту виробництва і рентабельності, потребує окремого стратегічного підходу.

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це певний сегмент середовища, на якому підприємство здійснює свою діяльність або має намір здійснювати і який тому є об'єктом аналізу на предмет виявлення загроз і можливостей для подальшого його функціону­вання.

Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створен­ня нових товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

Стратегія диференціації ринку - це конкурентна стратегія, направлена на формування нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом ціленаправлених маркетингових заходів, особливо рекламних по створенню певного іміджу товару.

Стратегія лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства, на всіх етапах та напрямах його виробниц­тва і обігу. її завдання: створення стійкої переваги над конкурента­ми у витратах. Це одна з конкурентних стратегій.

Стратегія широкої диференціації є способом завоювання конкурентних переваг шляхом розширення споживчих якостей товару понад ті, якими володіє конкурент. Застосування стратегії диференціації стає можливе у міру того, як диференціюються, уріз­номанітнюються запити споживачів, які уже не обмежуються стан­дартним, хоч і дешевим товаром (послугою). Це одна з можливих конкурентних стратегій.

Стратегія оптимальних витрат - це конкурентна стратегія, яка об'єднує позитивні якості конкурентних стратегій лідерства за втратами та широкої диференціації і орієнтована на надання покуп­цям найбільше цінностей за їхні гроші. Йдеться про одночасну орієнтацію як на низькі витрати (дешеву продукцію), так і на дещо кращі характеристики та привабливість товару.

Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія) означає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ, зосередже­ння їх зусиль або на одному із сегментів ринку, або на певній групі товарів, або на окремій групі покупців, або на низьких витратах. Іншими словами, йдеться про знаходження на ринку тієї ніші, в якій підприємство хоче і може забезпечити собі конкурентні переваги. Це одна з конкурентних стратегій.

Стратегія упередження - це конкурентна стратегія, що най­більш часто використовується у галузях, що знаходяться на почат­кових стадіях свого життєвого циклу і полягає у створення потен­ціалу випередження, який не завжди зможуть нейтралізувати конку­ренти.

Стратегія персоналу - це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурент­них і функціональних стратегій підприємства, здатних до страте­гічного мислення і дій.

Стратегія НДНКР передбачає розробку і сприяння впровад­женню ідей або про новий продукт (послугу), або про модернізацію існуючого продукту.

Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію кон­курентної боротьби з великими і середніми фірмами та на макси­мальне використання переваг малого бізнесу, особливо в плані гнучкості.

Сценарій - це описання картини майбутнього у вигляді взаємо­пов'язаних подій, правдоподібних передбачень і дій, які з певною ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.

Тактика - похідна стратегії, конкретні середньо - і короткостро­кові плани по раціональному використанню ресурсів в рамках стра­тегії, направлені на її реалізацію.

Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визна­чають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсис­тем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керо­ваність процесом виконання корпоративної та конкурентної страте­гій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.

Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій під­приємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розпо­діл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвестиційних про­ектів.

Фінансовий план або бюджет - це фінансовий документ в яко­му визначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття.

Цілі підприємства - це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.