Коммуникативные качества руководителя и их значение для управленческого процесса

Авторитет и власть руководителя, их слагаемые и детерминанты.

Типологии авторитета.

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:

· обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

· внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

· независимость характера;

· хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

· восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

· достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные — негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей.

Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.
Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко, «самым диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное оружие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще.
Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда — и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя»).
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности.

Коммуникативные качества РУКОВОДИТЕЛЯ - это свойства и особенности РУКОВОДИТЕЛЯ, способствующие успешному установлению контактов и связи с другими людьми, их поддержанию и развитию, а также преодолению возникающих в общении разногласий и противоречий.

Коммуникативные качества всегда имеют минимум три аспекта: во-первых, способность правильно воспринять и понять других людей; во-вторых, сформированную готовность к приему чувств и влияний партнеров по общению; в-третьих, умение так выразить свои мысли и переживания, так "подать себя", чтобы это вызвало адекватные внутренние и внешние реакции взаимодействующих лиц.

Участие в совместной деятельности вполне закономерно отражается на формировании и развитии коммуникативных качеств человека. Это происходит в силу специфических характеристик самой деятельности (например, педагогическая, журналистская, управленческая несомненно усиливают способность человека к контактам), уровня ее интегрирующих, объединяющих возможностей, что несомненно отражается и на состоянии контактов, от особенностей коллектива или группы, лиц в них входящих, занятых данной деятельностью и т.д. Вне сомнения на коммуникативные особенности человека влияют цели и способы реализации деятельности, оценка, получаемая личностью по достигнутым результатам. Механизмы влияния деятельности на коммуникативные качества личности и наоборот еще во многом не изучены, и здесь надо искать оригинальные подходы. Так, некоторые исследователи вводят понятие "коммуникативное состояние" и отмечают, что оно представляет собой интегративное понятие, объединяющее в одно целое теорию общения и теорию личности. Они так же считают, что этот феномен не является принадлежностью одного индивида; оно характеризует данного индивида постольку, поскольку тот находится в состоянии общения с конкретным другим индивидом, определенной группой индивидов или какой-либо иной социальной общностью.

Соглашаясь с данным подходом, мы также отмечаем, что коммуникативные качества, как интегративное понятие, могут одно временно рассматриваться с позиций теории личности, теории общения и теории деятельности. Мы попытаемся сделать такой анализ, рассмотрев в шестом разделе данной книги феномен сотрудничества. Но завершая раздел о коммуникативных потенциалах личности, вновь подчеркнем их связь с другими параметрами.

Коммуникативность, общительность человека — это интеграцион­ное свойство. Оно зависит и от определенных природных свойств че­ловека, и от превалирующей мотивации личности, и от уровня ее само­оценки. Если взять последнюю переменную, то такие характеристики, как амбициозность, апломб, претензиционность, кичливость человека, или, наоборот, униженность, подавленность, неверие в себя и т.п. неиз­бежно скажутся на качестве взаимных контактов с другими людьми.

Попытаемся проследить положительное или отрицательное влияние некоторых характеристик внешнего поведения и внутреннего мира лич­ности, связанных с уже рассмотренными ее особенностями, на эффек­тивность деловых контактов, а также на презентацию своих достоинств и личных качеств (конечно, мы не уповаем на однозначную правильность и бесспорность предлагаемых характеристик).

Таблица 1

Положительное или отрицательное влияние характеристик личности на эффективность контактов

Характеристики	Действуют положительно	Действуют отрицательно
Внешние данные	Располагающая мимика Мелодичный благозвучный голос Открытый взгляд Раскованность, естественность поведения Чистоплотность Хорошие манеры Уравновешенность	Уродливая гримаса Неприятный голос Бегающий взгляд Напряженность позы Неопрятная одежда Вялость разговора Визгливость, шепелявость Неуравновешенность
Общая направленность	Коллективизм, служение общему делу, самоотверженность Доброта, жертвенность Простота, открытость Доверие людям Развитое чувство юмора Благотворительность, жертвенность Вежливость, деликатность, учтивость Знание меры в разговоре Твердые позиции и их отстаивание Высокий уровень мотивации Радость за успехи людей	Резко выраженный индивидуализм Злобное отношение к людям Скрытность, замкнутость Властность Сарказм Скупость Грубость Болтливость Противоречивость Подхалимство Низкий уровень мотивации Завистничество
Навыки совместной работы	Стремление к взаимопомощи Обмен опытом Заинтересованность в деле Добросовестность Мастерство Компетентность Профессионализм Ответственность Совместимость Овладение этическими нормами профессии Стабильность действий Высокая эффективность	Неумение и нежелание работать в коллективе Халатность, небрежность в работе Ремесленничество Неквалифицированность, беспомощность, невыполнение профессиональных функций Непрофессионализм Безответственность Несовместимость Злоупотребление должностью, служебным отношением Низкая результативность
Уровень самооценки и самоуважения	Высокий уровень достоинства, не унижающий других Адекватная гордость своим делом Знание себе цены Осознание своих возможностей, потенциалов	Самовосхваление Амбициозность Самоуверенность Самовлюбленность Заносчивость Высокомерие Надменность Чванство Самоуничижение Чрезмерная самокритичность Соглашательство Самопораженчество Затравленность
Характеристики взаимодействия с людьми	Искренность, чистосердечность Благородство Радушие, сочувствие и сопереживание Умение похвалить Предупредительность Любезность, деликатность Доброжелательность Тактичность, корректность Умение слушать и понимать людей Коллегиальность Благодарность	Сплетничание, злоязычие Высмеивание людей Словестные «гадости» Скупость на комплименты Неумение хранить секреты Прерывание других Неумение слушать Равнодушие к людям Резкость, несдержанность Бестактность Навязывание собственного мнения Неблагодарность Непристойные выражения

Достаточно лишь поверхностного взгляда на таблицу, чтобы убе­диться, что многие из представленных характеристик, их детали и нюан­сы могут выступать и выступают детерминантами эффективности делового и социального взаимодействия во многих ситуациях. При этом важно подчеркнуть, что значительное количество положительных из них можно целенаправленно вырабатывать посредством различного рода тренировок, упражнений, социально-психологических тренингов.

В целом понимание положительных и отрицательных ресурсов собственной коммуникабельности является той обратной связью, без которой не может быть самосовершенствования личности в целом. Точно также важно уметь находить «частички себя» не только в характеристиках «героев», но и в чертах и свойствах некоторых «антигероев».

В этом плане представляет интерес обобщение своего опыта психологом Робертом Брэмсоном. В книге "Общение с трудными людьми" он выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось рабо­тать в различных фирмах:

Агрессист - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как пра­вило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его не­компетентности;

Жалобщик - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняю­щий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех гре­хах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

"Разгневанный ребенок" - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспы­лить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

Максималист - человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

Молчун - держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

"Тайный мститель" - человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил непра­вильно, а он восстанавливает справедливость;

"Ложный альтруист" - якобы делающий вам добро, но в глу­бине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде сабо­тажа, требования компенсации и т.п.;

"Хронический обвинитель" - всегда выискивающий ошибки других, считающий, что он всегда прав, а, обвиняя, можно решить про­блему.

Вне всякого сомнения, «образы» «трудных людей», показанные Брэмсоном, могут встретиться в любой деловой организации. При этом по каким-то другим своим качествам и достоинствам в профессиональной деятельности, они могут оказаться незаменимыми, и очень важно уметь не допускать конфликтные ситуации в отношениях с ними. Не менее важно не упускать возможностей правильно организовывать переговоры, дискуссии, дебаты, учитывая возможные реакции «трудных людей». Именно в этом нередко проявляется искусство коммуникации.

В гласном противоборстве с другими людьми негативную роль закономерно иг­рают две крайности.

Первая крайность - это когда человек по складу своего характера, по стилю взаимодействия предрасположен к обострению ситуаций, хотя, возможно, сам этого не осознает. Считается, что конфликтная личность в спорах, полемике, сло­вопрениях проявляет следующие стереотипы:

использует тактику "затыкания рта", перебивает оппонента;

действует напролом, включая угрозы, шантаж, давление;

тенденциозно подбирает факты, в которых "правда" на его стороне;

во всех спорных вопросах считает себя знатоком: "Что вы мне говорите, я сам знаю...";

маскирует свои намерения (голосом, жестами, поведением);

в спорах нападает на личность, нередко оставляя предмет спора в стороне, высказывает оппоненту различные подозрения в его личных качествах;

устойчиво не желает признать свои ошибки или правоту оп­понента, думает, что отступление ведет к потере лица;

отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу, не­редко неискренен, негибок, несдержан.

Естественно, в противоборстве с такой личностью его оппонент может и реально использует любые промахи «агрессиста», чтобы подчеркнуть его грубость, несостоятельность, неумение быть тактичным и гибким.

Второй крайностью, делающей личность "козлом отпущения", даже при справедливых ее претензиях, является бо­язнь острых ситуаций.

Считается, что человек, склонный к избеганию коллизий, боя­щийся открытого противоборства, проявляет в данных обстоятельствах следующие особенности:

считает, что в ситуациях соперничества не нужно "высовываться", а лучше отмолчаться;

уверен, что споров, словопрений надо избегать;

воспринимает расхождения во мнениях с сокрушением;

избегает высказывать свои возражения в глаза;

выражает свою точку зрения извиняющимся тоном;

переживает, если другие не принимают его доводов, аргумен­тов;

часто стоит перед искушением уступить оппоненту;

никогда не действует опрометчиво, безрассудно.

Таким личностям нужны помощь и поддержка, своего рода адвокаты, способные защитить их интересы.

В свою очередь, перечисленные слабости оппонента не обязательно возьмут на вооружение его соперники, стараясь извлечь из них макси