Роль контроля в решении управленческих задач. Типы и виды управленческого контроля

Контрольно-коррекционная функция значительно шире обыденного понимания контроля как проверки. Контроль — это комплексное явление, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности функционирования любой системы управления. Он не сводитсялишь к одному этапу управленческого цикла, например к заключительному, а встроен во все управленческие функции; позволяет определить, до­стигнута цель или нет и тем самым санкционирует переход к последующим действиям, связывая этапы управления в единое целое. Важно учитывать следу­ющие принципы организации контроля.

Стратегическая направленность контроля тре­бует соответствия ключевым параметрам и целям функционирования организации.

Своевременность (оперативность) контроля опре­деляется необходимой мерой периодичности, которая вытекает из содержания контролируемой деятельности.

Контроль в общем случае не должен быть неожи­данным, а исполнители должны знать о его сроках. Ис­ключения из этого правила возможны прежде всего тог­да, когда руководитель не доверяет подчиненным.

Ориентированность контроля на результат: егоконечная цель состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них, а в достижении общего результа­та. Наиболее негативное последствие неправильно организованной системы контроля — поведение, ори­ентированное исключительно на контроль. Сотрудни­ки обычно знают или догадываются о методах и фор­мах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых результатов деятельности превращается для них в самоцель. На первый план вы­ступают «контрольные нормативы» или «показатели». Вариантом такого поведения является широко распро­страненная «показуха».

Адекватность содержанию деятельности: одна система контроля будет благом для одного типа орга­низации и может оказаться губительной для другого. Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для финансового контроля орга­низации этого типа. Однако она будет фактически раз­рушать организации научно-исследовательского типа.

Простота контроля обеспечивает помимо эко­номичности также психологическое преимущество. Система контроля становится понятной и «прозрач­ной» для исполнителей. В этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу», а иногда может быть дополнительным трудовым сти­мулом. Сложность системы контроля должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.

Экономичность контроля определяется как от­ношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Считается, что величина этого отношения — надеж­ный показатель эффективности организации в целом. Чем более неэффективной становится организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отделов, тем в большей мере она пе­реходит от естественного режима работы к принуди­тельно-контрольному. Объективность контроля, т. е. контроль должен базироваться на объективных (измеримых, количест­венных) показателях, а не па «множественных стан­дартах» в отношении разных подразделений или чле­нов организации. Оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективны­ми мнениями контролирующего.

Контроль не должен быть тотальным. Есть руко­водители считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоя­тельности исполнителей.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытный или непонятный контроль не только не име­ет мотивирующей функции, но, напротив, вызывает раздражение и приводит к отчуждению исполните­лей от руководства.

Контроль должен быть позитивным, т. с. не только выявлять недостатки, но и успехи. Это правило в наи­большей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности на достижение успеха.

Контрольные стандарты должны обладать «триа­дой» свойств: быть обоснованными; понятными и при­нятыми сотрудникам и; жесткими, но достижимыми.

Система контроля должна быть адекватна лично­сти руководителя, т. е. строиться с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет прежде всего о соответствии сис­темы контроля определенному стилю управления.

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль (контроль по правилу рецептурных книг) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управлениях к работе.

Основными средствами осуществленияпредварительногоконтроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся уних знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий и пр.

2.Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность

Текущийконтроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный (итоговый) контроль.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль также делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннегоконтроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина -- честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.