Оплата работ

Рис. 4.3. Проблемы использования кадров

Первое — имеется кривая нормального распределения способно­стей служащих в организации. При этом незначительная часть работников обладает исключительно высоким уровнем способности, а часть — весьма низким.

Второе — организации в ее деятельности требуется распределение способностей персонала, соответствующее также закону нормального распределения.

Но весьма вероятно, что кривая распределения способностей, тре­бующихся для работы, смещена к нижнему краю, т. е. «имеется слишком много бестолковой работы для ряда бестолковых людей».

Если возьмем две кривые (рис. 4.3) и совместим их, то получим затененный участок, который представляет растрачиваемые людские ресурсы: недогрузка талантливых людей. Решение данной проблемы заключается в том, что повышаются требования к работе. Напрямую это воплощено в концепции обогащения работой.

Предложения о смене рода деятельности, о работе за рубежом должны быть достаточно частыми. Предложенные возможности фор­мируют способ поведения в достижении персональных планов. Высо­кая подвижность вырабатывает большие ценности, и стимулирует поведение, которое позволит людям дальше развиваться. Напротив, при низкой подвижности работник становится равнодушным и обижен­ным, консервативным, критикующим и предъявляющим претензии.

Исследования удовлетворения работой принимают во внимание элементы фактического состояния работы: ее содержание и условия. Но понятие «возможности» более динамично связано со всей органи­зационной структурой как с профессиональными, так и с личными перспективами работников. Вы разумным образом можете быть удов­летворены содержанием работы, но расстраиваетесь потому, что она не вставляет какие-либо перспективы для роста к продвижения по службе.

Если работа обогащает и работник чувствует привносимую им а также то, что он заслуживает большего, т. е. может взять на себя большее обязательство, то в такой ситуации может возникнуть состояние неудовлетворенности, если предоставляемые возможности не соответствуют новым профессиональным и личным перспективам. Обогащение работой поэтому также требует «обогащать» возможности.

Награждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и наградой, которую он получает. Если награды начисляются только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

- индивидуальный стимул: оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

- единовременные выплаты: разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

- участие в прибылях: единообразные выплаты всем или большинству служащих базируется на величине дохода организации. Вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

- стимулирование малых групп: разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей.

Руководство должно определять ориентиры для политики поощ­рений перед тем, как выбрать подходящий инструмент для вознаграж­дения: критерии, определяющие как и кого награждать. Можно пред­ложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стра­тегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия и ответственность за принятие политики поощрений пол­ностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руковод­ство компании, которое награждает в большей степени за краткосроч­ные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосроч­ными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди приме­ров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается крат­косрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противополож­ность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобаль­ных и более эффективных перспектив предполагает выявление долго­срочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятель­ности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтере­суют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное пове­дение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за уве­личение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: на­чальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некото­рые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направ­ленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

- создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и нефор­мальных условий, которые стимулируют творческую активность, под­держка персонала, который «тяжело болен» работой;

- терпимость к ошибкам;

- постановка творческих целей;

- денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения;

- предоставление возможности специализированного обучения.

Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увели­чение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50% за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти за­ключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаг­раждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор уме­лых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распре­делений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур может быть суммирована в двух словах — «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они могут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.

4.6 Роль «тренера»

Как известно, люди приходят на работу с уже существующим уровнем знаний, квалификацией и профессиональным статусом. При обучении определяется уровень знаний работника, но для некоторых лю­дей основной объем совокупности знаний, квалификации и положения не отвечает тем требованиям, которые к ним предъявляются. Поэтому руководство может значительно улучшить работу, если встанет на позиции «тренера». Тренирующий не означает просто учащий или инструктирующий людей (это обучение). Обучение представляет собой исходный пункт. Люди обучены делать работу особым способом, но и могут тренироваться, чтобы делать ее лучше.

Принцип Парето, который утверждает, что 80% успешного производства исходит из 20% рабочей силы, представляет собой результат допущения в том, что люди достигают предела их способности, т. е. т люди достигают предела их возможности быть обученными. Тренировки помогают людям войти еще в неразведанную зону их возможностей.

Тренерство представляет собой выявление скрытого таланта и мастер­ства через процесс самопознания, инициированный тренером. Мы все имеем скрытый талант. Из-за различных обстоятельств некоторые люди используют только часть его, поскольку никогда не имели воз­можности полностью проявить себя. Мы используем только часть на­шего таланта и часть навыков, часть, достаточную для завершения предписанной задачи. Скрытая квалификация обычно потеряна. Она могла бы проявиться в другой компании или в других условиях. Это потери. Обучение позволяет людям повысить свой уровень. Руководитель, постоян­но работающий в качестве «тренера», будет знать, когда настанет время перейти от обучения к тренировке. Работая с людьми один на один, руко­водитель может определить тот переломный момент для каждого из его служащих, после которого дальнейшее обучение уже не будет эффективно.

Традиционная роль управления заключается в постоянном фокусе на целях. Главная функция тренера — развивать потенциал людей, а не затрачивать большую часть времени на администрирование.

Человек, работающий в истинных тренирующих условиях, где основное внимание сконцентрировано на профессиональном развитии в большей степени, чем на выполнении задачи, найдет стимул в более эффективном решении задачи.

Рассмотрим основные качества «тренера».

Умение слушать. Установлено, что в среднем люди затрачивают 9% рабочего времени на то, чтобы писать, 16% времени читают, 30% разговаривают и, что удивительно, 45% рабочего времени слушают других людей. Если мы задумаемся о том, как много времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать и сколько на то, чтобы научиться слушать, мы сможем понять, почему мы так плохо слушаем друг друга!

Умение быть объективным. Редко можно найти двух руководите­лей, которые, оценивая один и тот же результат, имели бы одинаковую точку зрения. «Тренер» обязан быть объективным звеном в обратной связи и, таким образом, должен быть способен помочь тренирующему­ся сосредоточиться на особенностях каждого пункта, требующего внимания. Объективность представляет собой жизненно важную сос­тавляющую хорошего «тренера».

Умение советовать. Консультация представляет собой процесс, бла­годаря которому консультант помогает индивидуальным разговором выбрать образ действий при решении либо реальной, либо предполага­емой проблемы. Образ действий остается по существу индивидуаль­ным, но «тренер» при необходимости должен давать и более жесткие указания. Люди имеют основное желание — знать результаты своей деятельности, иметь возможность обсуждения с руководством этих результатов и своих стремлений.