Резервный запас

На практике потребность или расход запасов, как правило, точно определить невозможно; этот показатель на протяжении определенного периода времени обычно колеблется. Самой большой неопределенностью характеризуется потребность в товарно-материальных запасах готовой продукции. В отличие от них расход запасов сырья и запасов в пути более предсказуем, поскольку напрямую зависит от производственного графика. Кроме потребности в запасах готовой продукции тенденцию к некоторому изменению имеет и время реализации заказа, необходимое для поставки продукции после размещения заказа на нее. По причине этих колебаний на практике обычно бывает нецелесообразно дожидаться момента, когда товарно-материальные запасы продукции достигнут того уровня, при котором следует размещать новый заказ, как это можно было бы делать, если бы расход и время реализации заказа были известны точно.

Итак, учитывая степень неопределенности, которой характеризуется потребность в товарно-материальных запасах и время реализации заказа, рекомендуется создать так называемый резервный или буферный запас.Это товарно-материальные запасы, которые создаются для защиты от неопределенности (или расхода) продукции и времени реализации заказа, необходимого на пополнение заказа.Концепция резервного запаса графически отображена на рис.10.9. График А иллюстрирует ситуацию, когда фирма имеет резервный запас в размере 100 единиц продукции, ожидаемая потребность в ней — 200 единиц каждые 10 дней, а ожидаемое время реализации заказа составляет 5 дней. Однако, если рассматривать время реализации заказа и дневной расход как средние или ожидаемые, а не постоянные значения, нам придется изменить исходное уравнение для определения точки заказа следующим образом.

Обратите внимание, что при резервном запасе в 100 единиц последующий заказ должен размещаться не тогда, когда на складе останется 100 единиц продукции, как при прежних условиях, а в момент, когда ее количество составит 200 единиц.

Таким образом, варьируя точку заказа, можно изменять размер необходимого резервного запаса.

5. Метод «точно в срок»

В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производственном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно-материальными запасами по принципу точно в срок. Это Метод контроля и управления товарно-материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость.

Таким образом, философия управления по методу JIT сосредотачивает специалистов на "протягивании" товарно-материальных запасов через производственный процесс "по мере надобности", а не на "проталкивании" их по принципу "по мере выпуска". Для такого подхода требуется очень точная информационная система в сфере производства товарно-материальных запасов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запасов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, товаров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие "точно в срок" представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно-материальных запасов. Однако цель JIT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.

Каждая система стремится создать такой объем запасов, чтобы он удовлетворял прогнозируемый спрос. И в то же время она должна функционировать с наименьшими затратами. Наибольших успехов в практическом воплощении этой задачи добились японские компании, в первую очередь автомобильные, создав систему управления запасами «точно во время», которая извест­на как «Канбан». «Канбан» по-японски означает «карточка», поскольку система как раз предполагает использование карточек. «Канбан» в японских компаниях — это карточка из пластмассы или плотной бумаги (3,5 х 9 дюймов), на которой каждый рабочий получает производственную информацию. Существует два вида таких карточек, которые каждый рабочий перемещает из контейнера для данной стадии производства в точку складирования деталей предыдущей стадии. Производственная карточка канбан, оставленная в этой точке, служит стартовым сигналом к возобновлению израсходованных запасов. «Канбан» — система нулевого запаса или производства без запасов. Зародилась она в США, где ее назвали «точно в срок» или сокращенно — JIT. Затем она получила широкое распространение в Японии, сначала в компании «Тойота», а затем ее подхватили другие японские компании.

В системе JIT (Канбан) санкционирование производства детали, которая должна производиться на каждом рабочем месте, генерируется путем требования на деталь, исходящего из следующего рабочего места на производственной линии. Так как детали потребляются на конечной сборочной линии, карточки, в которых дана заявка на детали, посылаются для определения потребности и санкционирования производства замещающих деталей. Процесс повторяется на всех предшествующих рабочих местах, продвигая детали через производственную систему по мере того, как они становятся нужны, и, соответственно, определяя объемы закупок сырья и покупных деталей у поставщиков. Подобный подход получил название «вытягивание спроса».

Цель системы — использовать минимальное число деталей по каждой санкционирующей карточке. Сокращается незавершенное производство, а также санкционируется заявка именно на те детали, которые попадают «как раз вовремя», чтобы быть использованы, что приводит к «нулевому запасу» или «производству без запасов». Комплектующие в этой системе поступают прямо в сборочный цех, минуя склад. Например, в США на автомобильном заводе Saturn, принадлежащем General Motors, так организованы поставки от более 200 поставщиков. Сиденья для сборки автомобилей поступают каждые 30 минут. С поставщиками расплачиваются после использования деталей в производстве.

Вот что пишет о системе «Канбан» Ч. Макмиллан: «Управленческая гибкость при данной системе достигается путем накопления буферных запасов на тех участках производства, где возможно возникновение срывов поставки или где работа малыми партиями неэкономична. Ключевым в реализации этого принципа является определение, контроль и сокращение времени от момента поставки комплектующих изделий и сырья до их непосредственного использования... Вместо проектирования потребности в материалах на каждом этапе производства... они (японцы) поступают наоборот. Начало всему — конечный выпуск, и все этапы подстраиваются под него. Вместо «проталкивания» — «подтягивание». Информация также идет снизу — от рабочего, диктующего условия снабженцам, от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется, и поставка материалов от одного исполнителя к другому осуществляется точно в срок. Потребности непрерывного производства определяют и проектирование рабочих мест, и связи с поставщиками».

Выгоды от системы «точно в срок» многочисленны. Ее применение позволило увеличить оборачиваемость запасов в отдельных производствах почти в три раза по сравнению с традиционными системами. Есть и более наглядные примеры: у «Тойоты» коэффициент оборачиваемости запасов варьирует от 41 до 63, а у аналогичных американских компаний — от 5 до 8. Идеология JIT такова: если запасы не используются сегодня — значит, в них нет потребности. Таким образом, инвестиции в запасы снижаются, цикл денежного обращения становится короче, фирма более гибко реагирует на спрос, повышает качество продукции. Система «Канбан» существенно сокращает время выполнения заказа. Повышается надежность поставок. Все вместе это снижает потребность в страховых запасах. Снижение сроков поставки позволяет компаниям сделать производственный график более гибким. Наконец, снижаются потери от порчи, отходы, ущерб от брака, снижаются канцелярские затраты и прямые затраты на оформление заказов.

В то же время система «Канбан» порождает две основные производственные проблемы.

1. На каждом рабочем месте требуется большая гибкость и часто та пусков оборудования.

2. График конечной сборочной линии может не позволить изменить загрузку фабрики. Как отмечает Ч. Макмиллан, в США средний темп возобновления запасов равен одной поставке в день, в Швеции и ФРГ он меньше. На фирме «Тойота» в 1976 г. запасы возобновлялись трижды в день, а в 1983 г. — каждую минуту. Естественно, что надежность оборудования при этом должна быть очень высокой.

В любом случае система требует высокого качества оборудования и совершенно новой (по сравнению с традиционной) психологии рабочих, повышения их ответственности за результаты производственного процесса, за качество производимых изделий и выполняемых операций. Она, возможно, потребует перепланировки завода. Требуется также и иной подход к отношениям с поставщиками, они становятся партнерами фирмы-производителя. Поставщики компании должны научиться поставлять товары точно в срок, без сбоев, и нужного качества.

В Японии это облегчается особой культурой японского менеджмента и нестандартными (по меркам остального мира) отношениями крупной компании-покупателя со своими поставщиками. Однако систему JIT — «Канбан» применяют сегодня и лучшие североамериканские, а также и европейские компании.

Система «точно в срок» является идеальной системой управления запасами. Однако нулевые запасы редко достигаются, и не все виды продуктов в запасах используются одинаково. Метод классификации запасов, обсуждаемый ниже, дает подход к оптимальному использованию усилий по контролю запасов.