Товарно-материальные запасы и финансовый руководитель

Хотя управление товарно-материальными запасами, как правило, не входит в непосредственные профессиональные обязанности финансового менеджера, правильное инвестирование средств в запасы является очень важным аспектом его деятельности. Чтобы надлежащим образом распределить капитал фирмы, финансовый руководитель должен быть знаком с методами эффективного регулирования товарно-материальных запасов. Чем выше альтернативные издержки для средств, инвестированных в товарно-материальные запасы, тем ниже оптимальный уровень средних запасов и тем меньше оптимальный размер заказа (при неизменных остальных показателях). Данное утверждение можно проверить путем увеличения показателя издержек по хранению,. Кроме того, при планировании финансирования товарно-материальных запасов финансовый менеджер может использовать модель EOQ.

В случае неопределенных потребностей или расхода товарно-материальных запасов фирмы финансовый директор может попробовать внедрить политику, позволяющую сократить общее время, необходимое для получения заказа после его размещения. Чем меньше это время, тем меньший резервный запас придется создать фирме (при неизменных остальных показателях). Повышение альтернативных издержек использования средств, инвестированных в товарно-материальные запасы, увеличивает стимул к сокращению времени выполнения заказа. Закупочный отдел фирмы может попытаться найти новых продавцов, обещающих более быстрые поставки, либо попробовать повлиять на имеющихся поставщиков. Производственный отдел, в свою очередь, может ускорить выпуск готовой продукции путем сокращения производственного цикла. В любом случае задача заключается в поиске компромисса между дополнительными затратами, связанными с сокращением времени реализации заказа, и альтернативными издержками использования средств, инвестированных в товарно-материальные запасы. Все это свидетельствует об огромном значении знания основ управления товарно-материальными запасами для финансового руководителя.

8. Что нужно для того, чтобы заставить работать систему «точно в срок»

(Мнение вице-президента корпорации General Motors Corp. Роберта Б. Стоуна (Robert B. stone), под чьим руководством ведется внедрение системы JIT на заводах корпорации.)

1. Концентрация по географическому принципу. Если предприятие-покупатель стремиться получать нужные детали по принципу "точно в срок", необходимо, чтобы перевозка грузов с завода-поставщика на завод-потребитель выполнялась за относительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее большинство заводов-поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии не более 60 миль от его предприятия.

2. Надежное качество.Компания-потребитель обязательно должна иметь уверенность в том, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Мероприятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.

3. Управляемая сеть поставщиков.Внедрению системы "точно в срок" способствует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними долговременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компаний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании General Motors Corp. только сборочное производство сотрудничает с 3 500 поставщиками.

4. Управляемая транспортная система.Кратко выражаясь, основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки комплектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в соответствии с заранее составленным графиком.

5. Гибкость производства.На заводе процесс поставок должен "уметь" быстро реагировать и оперативно предоставлять участку-потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важным является возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение 6 минут.

6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний использующих систему "точно в срок", требуют, чтобы размер партии не превышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.

7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно-разгрузочных работ. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных операций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и детали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благодаря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.

8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы "точно в срок".Система "точно в срок" должна охватывать все подразделения завода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо придерживаться намеченной цели в период перехода к системе "точно в срок", который нередко бывает довольно сложным и длительным.

Для предприятий со сравнительно небольшими объемами производства затраты на выполнение заказа могут быть незна­чительны, а расходы на хранение не нужны, если материалы сразу поступают в производство. Эти показатели можно при­нять равными. Тогда формула расчета оптимальной партии заказа примет вид:

, (215)

Иначе говоря, оптимальный размер партии заказа конк­ретного материала пропорционален корню квадратному удвоен­ной годовой потребности в данном материале.

Однако, чтобы модель оптимального размера заказа рабо­тала, необходимо соблюдение следующих допущений:

- объём продаж должен быть идеально спрогнозирован;

- продажи равномерно распределяется в течение всего года;

- заказы выполняются без задержек.