Стратегическая канва авиакомпании Curves

Ощущения от посещения клуба Curves сильно отличаются от тех, которые остаются после типичного фитнес-центра. Члены клуба Curves входят в зал, где тренажеры (обычно около десяти штук) выстроены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычных фитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениваться репликами и получать удовольствие от процесса. В циркуляторной системе тренировок Quick Fit используются гидравлические тренажеры, которые не нуждаются в регулировании, они безопасны, просты в использовании и не выглядят угрожающе. Будучи разработаны специально для женщин, эти тренажеры смягчают напряжение и позволяют наращивать силу и мускулы. Во время упражнений женщины могут переговариваться и подбадривать друг друга; наполненная общением и не омрачаемая оценкой атмосфера очень отличается от той, которая царит в обычных фитнес-центрах. На стенах очень мало или вообще нет зеркал, как нет и любопытных мужчины. Женщины двигаются по кругу, переходя от одного тренажера или мата для аэробики к другому, и на тренировку уходит всего тридцать минут. В результате проведенных преобразований и фокусирования лишь на важнейших компонентах обслуживания цена занятий упала до 30 долларов в месяц, открывая путь на этот рынок широким массам женщин. Девиз клуба Curves мог бы звучать так: «Тратя не больше, чем на чашку кофе в день, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения».

Curves предлагает выдающуюся ценность, отраженную на рисунке 3-2, при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительного клуба нужно вложить от 500 000 до миллиона долларов; инвестиции в Curves составляют от 25 000 до 30 000 долларов (если не учитывать 20 000 долларов на оплату франшизы). Такая разница объясняется тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Переменные издержки также значительно ниже - меньше расходы на оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимает гораздо меньше места: 1500 кв. футов в непрестижных пригородах против 35 000 - 100 000 кв. футов в престижных районах города у фитнес-центров. Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Curves делает франшизу легкодоступной и объясняет тот факт, что эти клубы множатся как грибы. Большинство франшиз начинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их членов доходит до ста. На вторичном рынке раскрученная франшиза Curves продается по цене от 100 000 до 150 000 долларов.

В результате клубы Curves можно найти практически в любом большом или маленьком городе. Curves не конкурирует напрямую с другими фитнес-концепциями; эта компания создала новый голубой океан спроса. По мере насыщения рынка в США и в Северной Америке руководство компании планирует начать продвижение в Европу. Продвижение в Латинскую Америку и в Испанию уже началось. Ожидается, что в конце 2004 года у Curves будет восемь тысяч пятьсот фитнес-клубов.

Кроме Curves существует множество других компаний, которые, создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегические группы. Так, Ralph Lauren создал голубой океан "высокой моды без моды". Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов - вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.

На рынке роскошных автомобилей фирма Toyota создала новый голубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. A Walkman фирмы Sony? Обратив внимание на высокое качество воспроизведения звука, которым отличаются «бум-боксы», а также на низкие цены и мобильность транзисторных радиоприемников, производимых в аудиопромышленности, в 1970-х годах Sony создала рынок персональных портативных стереомагнитол. Walkman объединил в себе обе эти стратегические группы. Плюс к тому, скачок ценности привлек в этот голубой океан новых клиентов, в том числе любителей бега и пассажиров общественного транспорта.

Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли: создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ. Типовые дома дешевле и проще в постройке, однако отличаются унылой однотипностью и пользуются славой низкокачественного жилья. Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала голубой океан, предложив потребителю основные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строятся быстро и сильно выигрывают за счет огромной экономии на масштабе и более низких издержек, а кроме того, Champion позволяет покупателям самим выбирать такие изысканные «последние мазки», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать квартиру; на этот рынок пришли даже и некоторые состоятельные клиенты.

Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя три эти группы могут пересекаться, они чаще все же отличаются друг от друга. Когда различия групп очевидны, то зачастую это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, корпоративный агент по снабжению может быть больше озабочен ценой, нежели корпоративный пользователь, которого куда больше волнует простота использования продукта. Точно так же розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки.

Компании, работающие в данной отрасли, зачастую нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка - например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. К примеру, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих влияние» - на врачей. Отрасль, производящая офисные принадлежности, в значительной степени нацелена на закупщиков - на корпоративные отделы снабжения. А швейная промышленность продает свои товары преимущественно индивидуальным клиентам. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще такая направленность становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности с тем, чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.

Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию - производителя инсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла «оказывающим влияние» - врачам. Важная роль врача, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силы производителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоряжении более качественные лекарственные средства. Проблема заключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании технологий очистки был уже сделан в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями была степень очи-щенности инсулина, то прогресс в этом направлении казался очень ограниченным. Сама фирма Novo Nordisk к тому времени уже создала первый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийся искусственно созданной точной копией человеческого инсулина. Конкурентное сходство крупнейших игроков на рынке росло все быстрее и быстрее.

Тем не менее Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей - самих пациентов. Сконцентрировав внимание на пациентах, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый диабетикам в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя дозу лекарства соответственно своей потребности. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика вырабатывалось чувство собственной неполноценности. К тому же пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя зачастую это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по нескольку раз в день.

Это привело Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen, продукта, который был выпущен в продажу в 1985 году. NovoPen, первое удобное в применении устройство для инъекций инсулина, было разработано именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen напоминает авторучку, внутри которой расположен картридж с инсулином, что позволяет пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу инсулина. В «ручку» встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент может правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно везде носить с собой, с ее помощью легко и просто вводить инсулин, избавившись от утомительной возни со шприцами и иглами.

Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубом океане, в 1989 году Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовую заряженную «ручку» для инсулиновых инъекций, снабженную системой дозирования, благодаря которой процесс стал еще более удобным и простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovo, прибор со встроенной электронной памятью и сменными картриджами. Innovo позволял управлять введением инсулина с помощью встроенной памяти и отражал на экране размер дозы, размер предыдущей дозы и прошедшее с момента инъекции время - информацию, необходимую пациенту, чтобы снизить риск и избежать тревог о пропущенной инъекции.

Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана изменила весь рельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетиков. NovoPen и пришедшие ей на смену приспособления для инъекций захлестнули рынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборах или «ручках» теперь занимает подавляющую долю рынка в Европе и Японии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневные инъекции инсулина. Сама Novo Nordisk имеет более чем 60-процентную долю европейского и 80-процентную долю японского рынка, и 70 процентов объема продаж компании приходится на предметы, облегчающие жизнь диабетиков, - предложение, родившееся из ее стремления думать о пользователях, а не об «источниках влияния».

То же самое произошло и с Bloomberg. Меньше чем за десять лет эта компания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльных провайдеров бизнес-информации в мире. В начале 1980-х, до ее появления, в области онлайновой финансовой информации ведущее положение занимали Reuters и Telerate, в реальном времени сообщавшие брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены. Отрасль была нацелена на закупщиков - ИТ-менеджеров, ценивших стандартизованные системы, которые упрощали им жизнь.

Bloomberg это показалось неразумным. Миллионы долларов каждый день теряли или зарабатывали для своих работодателей не ИТ-менеджеры, а биржевики и аналитики. Возможности получения прибыли напрямую зависели от получаемой информации. В период активности рынков биржевикам и аналитикам приходится принимать решения очень быстро. На счету каждая секунда.

И вот Bloomberg решила предложить биржевикам повышенную ценность, для чего и создала специальную систему с легкими в использовании терминалами и клавиатурами, на которых клавиши были помечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системы было два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всю необходимую информацию сразу и ему не приходилось открывать и закрывать бесчисленные окна. Поскольку биржевик сначала анализирует информацию и лишь потом предпринимает действия, Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство, которое включается нажатием клавиши. Прежде биржевикам и аналитикам приходилось загружать данные, а затем с помощью карандаша и калькулятора делать важные финансовые подсчеты. Теперь пользователи могли быстро проигрывать сценарии «что, если?», чтобы просчитать доходы от альтернативных вариантов инвестиций, а также быстро проводить лонгитюдный анализ данных прошлых периодов.

Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg также заметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, однако работали так много, что времени тратить заработанное у них почти не оставалось. Зная, что в течение дня на рынке случается затишье, когда происходит очень мало торговых операций, Bloomberg добавила в систему информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. С помощью этих услуг они теперь могли покупать все, начиная с цветов, одежды и заканчивая ювелирными украшениями; делать приготовления к отпуску; получать информацию о винах или же просматривать списки выставленной на продажу недвижимости.

Сместив фокус выше, с закупщиков на конечных пользователей, Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюся ото всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики стали пользоваться имевшейся у них властью, заставляя ИТ-менеджеров покупать терминалы фирмы Bloomberg.

Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания зачастую получает возможность обнаружить принципиально иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли по производству небольших настольных копировальных аппаратов, сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус отрасли, выпускающей бизнес-приложения, с функциональных пользователей на корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегрированного программного обеспечения.

Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?

Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные

продукты и услуги

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное - определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета, однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездки из одного места в другое.

Возьмем NABI, венгерскую компанию - производителя автобусов. Она пошла по четвертому пути проникновения в одномиллиардную американскую отрасль производства транзитных автобусов. Крупнейшими покупателями продукции этой отрасли являются службы общественного транспорта (Public transport properties — PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах или графствах.

В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по как можно более низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкие цены — нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов - и это когда в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения всех других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса сама по себе -основной фактор конкуренции в отрасли, а расходы, которые приходилось производить вслед за его покупкой - на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное - вот что составляло основную часть издержек муниципальных служб. После того, как к этим службам были предъявлены требования по обеспечению чистоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественным транспортом, стали весьма ощутимы. Однако, несмотря на то, что все эти расходы по сумме своей превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важность предоставления дополнительных сервисных услуг по обслуживанию автобусов и снижения издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль транзитных автобусов не должна управляться лишь ценами на продукцию - такой ее сделали автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали -они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку приходилось менять целые панели. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик, тем самым компания одним выстрелом убила пятерых зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снизили затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, гораздо дешевле и проще - ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей; поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. В то же время легкость материала (стеклопластик на 30-35 процентов легче стали) в значительной степени сокращает потребление горючего и выделение вредных веществ, делая автобус более экологичным. Более того, облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, что привело к снижению производственных затрат и высвободило дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом NABI создала кривую ценности, радикально отличающуюся от средней кривой в данной отрасли. Как можно видеть на рисунке 3-3, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упразднила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживанием и потреблением горючего. В результате, хотя цена на автобусы NABI выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позволила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы, как например, модный, красивый дизайн и такие удобства для пассажиров, как низкий пол, позволяющий легче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы меньшему числу людей приходилось стоять. Вследствие этого спрос на транзитное автобусное обслуживание резко вырос, и доходы муниципальных служб увеличились. NABI заставила эти службы по-новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с транзитыми автобусами. NABI создала исключительную ценность для потребителей - в данном случае муниципальных служб и пассажиров - при низких издержках эксплуатации.

РИСУНОК 3-2