Четыре этапа визуализации стратегии

1. Визуальное пробуждение	2. Визуальное исследование	3.Визуальная ярмарка стратегий	4. Визуальная коммуникация
• Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле.	• Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов.	• Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований.	• Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать.
• Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг.
• Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и не-клиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы.
• Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.	• Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.
• Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.
• Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее.

Шаг первый: Визуальное пробуждение

Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается в том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах; оно может быть серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво или же предполагать, что время докажет когда-нибудь правоту сделанного им однажды выбора. Кстати, спрашивая руководителей, что могло бы заставить их искать голубые океаны и встать на путь перемен, мы, как правило, получаем следующий ответ: либо чрезвычайно целеустремленный лидер, либо серьезный кризис.

К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости проведения перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнению региональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, все остальные - на периферии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако, прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложившейся ситуации.

Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати
высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбиты на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности - операциях по обмену валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену валюты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, поскольку если бы у EFS была четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они для EFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы. Так, например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер их клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты пользования их услугами. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций - никто другой не счел эту услугу необходимой.

Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображения всем участникам. Их результаты показаны на рисунках 4-2 и 4-3.

РИСУНОК 4-2