Студопедия
МОТОСАФАРИ и МОТОТУРЫ АФРИКА !!!

Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» в EFS




EFS до и после


Как видно на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями как таковое и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса «ААА». Эти шаги позволили значительно сократить издержки EFS, поскольку менеджеры по взаимоотношениям и специалисты по работе с клиентами были наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущая стратегия EFS делала особый упор на простоту пользования, безопасность, точность и скорость. Это достигалось посредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентам самим осуществлять ввод данных вместо отправки информации в EFS по факсу.

Эти преобразования также призваны были высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что является основным фактором успеха. С помощью Интернета EFS намеревалась рассылать автоматические подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна организация по обмену валюты ничего подобного не предлагала своим клиентам. На рисунке 4-5 показаны вместе все четыре действия, предпринятые EFS для создания инновации ценности - краеугольного камня стратегии голубого океана.

Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, нежели те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от имевшихся в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный девиз: «Мы - FedEx корпоративного обмена валют: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модель, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.

РИСУНОК 4-5


Упразднить Повысить
Управление взаимоотношениями Простоту пользования   Надежность
  Точность
  Скорость
  Рыночные комментарии
Снизить Создать
Число специалистов по работе с клиентами Подтверждение
Количество корпоративных дилеров Отслеживание

Шаг четвертый: Визуальная коммуникация

После того, как будущая стратегия разработана, последний шаг - ком-муницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы всем было наглядно видно, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы подробно разъяснить содержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею уже своим непосредственным подчиненным. Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий, что многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.




Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только тем идеям, которые призваны были помочь EFS перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили отдел ИТ добавить ссылки на веб-сайт - просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, - отдел ИТ попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Когда региональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказано в просьбе - ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на веб-сайте. Аналогичным образом, когда отдел ИТ предложил высшему менеджменту многомиллионную систему управления, ее оценивали главным образом руководствуясь критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.



Визуализация стратегии на корпоративном уровне

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что из себя представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфолио. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Применение стратегической канвы

Чтобы понять, что из себя представляет этот процесс, давайте посмотрим, как корейская фирма Samsung Electronics использовала стратегическую канву в ходе корпоративной конференции в 2000 году, на которую собрались более семидесяти топ-менеджеров во главе с Президентом. Каждый руководитель юнита сделал презентацию разработанной его подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Развернулись достаточно острые дискуссии. Многие руководители юни-тов пытались доказать, что их свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограничена уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых были ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет, и лучшее, что они могут, - это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидна, когда свою стратегическую канву продемонстрировал один из наиболее быстро растущих бизнес-юнитов - производитель мобильных телефонов. Это подразделение не только отличалось своеобразной кривой ценности, но и действовало в условиях самой жестокой конкуренции.

Samsung Electronics официально утвердила обязательность использования стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений, для чего в 1998 году был создан Value Innovation Program (VIP) Center (Центр программ инновации ценнности - VIP-центр). В VIP-центре собирались участники основных межфункциональных групп для обсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссия фокусировалась на стратегической канве.

С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами, помогает бизнес-юнитам принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил более восьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIP-отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделений компании. Так, например, лидер мировых продаж - телевизор LCD TV с 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, был создан в результате четырехмесячной работы именно в этом центре одной из проектных групп. Так же как и мобильный телефон модели SGH Т-100, продажи которого по всему миру достигли более десяти миллионов штук.

Начиная с 1999 года Samsung Electronics стала ежегодно проводить корпоративную конференцию «Инновация Ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На этих конференциях делаются презентации лучших проектов по инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Это один из способов, с помощью которых Samsung Electronics создает систему общения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, которые помогают перенести корпоративный портфолио бизнесов из алого океана в голубой7.

Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитов не имеют достаточно хорошего представления о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли неэффективность обмена информацией внутри компании о лучших стратегических практиках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководители плохо работающих подразделений? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.

Применение карты

первопроходца-переселениа-колониста (ППК)

Визуализация стратегии может также помочь менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании - создатели голубых океанов, были первопроходцами в своих отраслях -не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоя-щем, так и будущих бизнесов.

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты - бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми

океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые портфо-лио бизнесов на карте первопроходца-переселенца-колониста (ППК). Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами - бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами - исключительно те, за кем в массовом порядке следуют клиенты.

Если и имеющийся портфолио, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании будет низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.

Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.

Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов - все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании.

Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимаемая на сегодняшний день доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом. Только представьте себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ABC, CBS и NBC - все традиционные обладатели больших долей этого рынка - оказались разбиты в пух и прах.

Высшему руководству компаний следует использовать «ценность» и «инновацию» в качестве важнейших параметров для управления своим портфолио бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль - они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.

Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфолио в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рисунок 4-6) показана траектория, отражающая примерное перераспределение бизнесов в портфолио компании, где текущий порт-фолио из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.

РИСУНОК 4-5






Дата добавления: 2013-12-31; просмотров: 799; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Увлечёшься девушкой-вырастут хвосты, займёшься учебой-вырастут рога 10357 - | 8007 - или читать все...

Читайте также:

 

3.83.188.254 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.004 сек.