Исторические предпосылки и проблемы внедрения стратегического планирования 18 страница

• Бақылаудың икемділігі. Бақылау жоспарлар тәрізді шеткілікті икемді және өзгерістер арқылы қалыптасатын болу керек.

• Бақылаудың қарапайымдылығы. Тағайындалған мақсаттар көзқарасы бойынша қарапайым бақылау неғұрлым тиімді бақылау болады. Бақылаудың қарапайым әдістері неғұрлым аз күш салу мен үнемділікті талап етеді. Өте көп бақылау әдісі күнделікті тәртіпсіздікке, ретсіздікке әкеледі. Бақылау тиімді болу үшін бақылау жүйесімен өзара қозғалыстағы адамдардың мүмкіндіктерімен және қажеттіліктерімен сәйкес болу керек.

• Бақылаудың үнемділігі. Кез келген бақылау мақсаттарға жетуге қарағанда артық тұрса, оқиғаны, жағдайды бақылауды жақсартпайды, жұмысты алдамшы жолға бағыттайды, бұл бақылаудың жоғалуының бір синонимі болып табылады.

• Бақылауға барлық қызметшілерді тарту керек, өйткені жақсы бақылау өзін-өзі бақылау болып саналады. Бақылаудың сенімділігін жоғалту үшін қызметші міндеттерінің шегін кеңейту керек.

Бақылауды тиімді және көрнекті жасауға тырысу қателерді белгілеуге емес, оларды жоюға байланысты.

Бақылаудың мүмкін болатын жайсыз салдарлары:

• Бақылауға бейімделген іс-әрекет, яғни мақсатқа жету емес, бақылау талаптарын қанағаттандыру;

• Бақылауды қолдануға қажетсіз ақпаратты алу.

Жайсыз салдарларды кездестірмеу үшін іс-әрекет туралы ғылым тиімді бақылауды жүргізу үшін төмендегі нұсқауларды береді:

• Қызметшілермен қабылданатын мағыналы стандарттарды бекіту;

• Екі жақты қарым-қатынасты бекіту;

• Аса жоғарғы бақылауды болдырмау;

• Қатаң, бірақ жетуге болатын стандарттарды бекіту;

• Стандарттарға жету үшін марапаттау, сыйақы беру.

Жұмысшыларды бақылау өлшемдері. Бақылау өлшемі арқылы жиі немесе сирек параметрлердің аз немесе көп көлемін және нақтылығы бар ақпаратты бақылауға болады. Тереңдеген сайын шығындар көп болады. Бақылау өлшемі: жиілік, тереңдік (өлшем дәлдігі), көлем.

Жұмысшылады бақылаудың көп формаларымен шектен тыс бақылаудың қажеті жоқ. Артық бақылау бағынушылардың назарын төмендетеді. Бұл қалаған нәтижелерден елеулі ауытқуларды жою үшін немесе ескерту үшін керек пе? Жетекшілердің интуицияларында оқиғалы бақылау минималды дәрежеде жұмысшыларды ынталандырады. Бақылаудың ақылға сай өлшемі тиімділік арқылы жүргізіледі.

Бақылау қызметіне маңызды болып табылатын тиімді бақылау сипаттамалары:

• бақылаудың стратегиялық бағытталуы;

• нәтижелерге бейімділік;

• іске сәйкестілік;

• бақылаудың өз уақытында болуы;

• бақылау икемділігі;

• бақылаудың қарапайымдылығы;

• бақылаудың үнемділігі;

• халықаралық деңгейдегі бақылау.

Басқару функцияларының арасындағы жоспарлау және бақылау функциялары өзара байланысты. Бақылау үшін де, жоспарлау үшін де нақты, дәл, өз уақытындағы, оны алу шығындарына қатысты тиімді ақпарат қажет.

Ақпарат ресми және бейресми жолдармен алынады. Неғұрлым басым және оперативті ақпарат ресми жолмен алынған ақпарат болып табылады. Қажетті ақпараттың ауқымы кең және тез өзгереді, яғни кез келген фирманың ресурстары қозғалыста болады (тауарлық жоспардың, қолма-қол ақшасының, кіріс және шығыс ордерлерінің түрлі көлемі).

Ақпараттың әкімшілік тиімді шешімдерді қабылдай алуы үшін және ұйым ісін жетістікті жүргізу үшін жеңу ақпаратты-басқарушылық жүйенің (АБЖ) мақсаты болып табылады.

АБЖ - шешім қабылдауға қажетті ақпаратты әкімшілікке берудің ресми жүйесі.

Компьютерлік революция ұйымдардағы ақпаратты өңдеуде елеулі өзгерістерге әкеледі. Ұйымдардағы компьютерлердің кең таратылуы барлық деңгейлердің жетекшілеріне ақпараттың үлкен көлемін өз қызметінде қолдануға мүмкіндік береді.

АБЖ мақсаты кейбір ақпаратты өңдеу және беру ғана емес. АБЖ қолданушыға бейімделген болу керек, яғни ол өңдейтін ақпарат оны алатын басқарушылардың қажеттіліктеріне қызмет ету керек.

Қажеттіліктерге байланысты ақпаратты басқару қызметінің категорияларын бөліп шығару үшін:

• Стратегиялық жоспарлау, сыртқы көздермен ақпарат талап етіледі;

• Басқарушылық бақылау сыртқы, ішкі көздерден ақпаратты қолданады;

• Оперативті бақылау нақты, тар және ең соңғы күнделікті қызмет туралы ақпаратты қолданады;

Жетекшілер олардың нақты мамандық қызметіне жарататын арнайы ақпаратты қолданады.

АБЖ-ны тиімді қолдану мәселесі маңызды, АБЖ-ны тиімді қолдануды жоғарлату үшін мынандай нұсқаулар беріледі:

• Жүйелі жобаларға қатысу;

• Қолданушыларды жүйелес жұмыс істеуге оқыту;

• Шығындар белгісі — тиімділік. Басқаруға ең аз мүмкін шығындармен ақпаратқа көлем мен сапалы нәтиже беретін жүйе жақсырақ жүйе болып табылады;

• Қажетті ақпаратты іріктеу. АБЖ жетекшісін жабдықтау оның қызметіне ақпарат болу керек;

• Қызмет көрсететін қызметші және жабдықты бақылау - сынақтан өткізу; Егер АБЖ компьютер қолданса, ұйым операторлар қызметшілерін қолдау қажет;

• Жүйені пайда болған өзгерістермен сәйкес модернизациялау.

23-тақырып.Адам қызметін басқару және топты басқару.

1. Адамды басқару және топты басқару

2. Формалды және формалды емес топтар

Адам қарым-қатынасты қажет етеді, ол адамды қуанышқа бөлейді. Қатынас уақытша және онша маңызды емес, тұрақты және маңызды болуы мүмкін. Біз әрқайсымыз бірнеше топтарға жатамыз - жанұя, достар, ұжым.

Топ - бұл әрбір жақ екінші жаққа ықпал ететін және басқа жақтардың ықпалында болатын, бір-бірімен қарым-қатынастағы екі немесе одан да көп жақтар. Ұйым ресми және бейресми топтардан тұрады.

Ресми ұйымдар— жетекшінің еркімен құрылған топтар. Оларға жетекші топтар, өндірістік немесе жұмысшы топтары, комитеттер жатады.

Барлық топтар біртұтас ұжым ретінде тиімді жұмыс жасаулары керек.

1924 жылы қарашада зерттеушілер тобы Хоторн зауытында эксперименттер жасай бастады. Эксперимент 4 кезеңнен тұрды, 8 жыл бойы жүргізілді. Мұнда іс-әрекеттік факторларға, жетекшімен өзара байланыстыруға назар аударылды. Жүргізген зерттеу, адамдардың бейресми топта болуында бейресми топта болуында жалақыдан гөрі психологиялық үйлесімділік маңызды рол атқаратындығын көрсетті.

Элтон Мэйо әлеуметтік және психологиялық факторлар неғұрлым күшті ықпал жасайды деп бекіту жасады. Жетекшімен жоспарланбаған, бақыланбаған әлеуметтік қатынастар - бұл еңбек өнімділігінің өзгерістерінің, басты себебі. Бұл өзгерісте маңызды рөлді бейресми ұйымдар атқарады.

Бейресми ұйым - белгілі бір мақсатқа жету үшін өзара байланысқа түсетін, аяқ астынан құрылған адамдар тобы.

Бейресми ұйымдар иерархия, міндеттер, лидерге ие. Адамдар не үшін ресми ұйымдарға енетінін анық біледі, ал бейресми ұйымдарға енетін себептерін адамдар жиі біле бермейді, бірақ оған себептер бар:

• қатынастарға ие болу үшін;

• өзара көмек көрсету үшін;

• өзара қолдауды жузеге асыру үшін;

• тығыз араласу үшін;

• құштарлық.

Бейресми ұйымдар басқарудың тікелей катынасына ие, өйткені ресми ұйымға тиімді ықпал етеді

Бейресми ұйымдар төмендегі белгілермен сипатталады:

1. Әлеуметті бақылау - колданатын және қолданбайтын іс-әрекеттің нормаларын бекіту. Жеке тұлға осы нормаларды сақтау керек.

2. Өзгерістерге қарсылық. Бұл өз топтарының ары қарайғы қаупін бағдарлаған кезде пайда болады.

3. Бейресми лидерлер. Бейресми топтар өзінің биліктеріне ие болғанда, оларды өз топтарына қарасты қолданғанда өзінің лидеріне ие болады. Оның сүйенімі - өз тобының қалыптасуы. Бейресми топтың лидері болу мүмкіндігін анықтау факторлары: жас, міндет, мамандағы біліктілік, жұмысшыларға сену, қозғалыс еркіндігі. Лидер екі функцияны орындайды: топты мақсатқа жетуге көмектеседі, оның болуын қалайды.

Менеджердің бейресми лидерлермен өзара қозғалысы. Еңбектік ұжымдағы ресми қатынастар жетекшінің бұйрықтары міндетті инструкциялар негізінде бекітіледі. Бейресми қатынастар жеке байланыстар, басқа бөлімдердің жұмысшыларымен танысуға, демалыс уақытындағы қатынасқа, жұмысшыларды ұнатуға, олардың қызығушылықтарына негізделген. Бейресми топтың лидері топтың қызығушылықтарын көрсете алатын адам бола алады.

Бейресми топтардың болуын міндетті деп қарау керек. Жетекшілер бейресми топтармен өзара байланыста болуы керек және төмендегілерді есіне ұстауы керек:

• жетекші бейресми топтардың бар екенін, оның ли-дерлерін білуі керек;

• лидердің ойын ескеру керек, ойлардың сәйкес бол-маған кезінде дәлелдеу керек;

• лидермен іскерлік контактыны ыңғайлауы керек, қажетболғанда ымыраға келу керек;

• серіктестіктен бас тартқан кезде лидермен күрес;

· бейресми топтардыц шарттылығын жібермеу керек;

• бейресми топтарды қолдау керек;

• жетекші бейресми қатынастарды ескеруі жөне оларды іске байланысты қолдануға тырысу керек;

• бейресми объективті болғандықтан, онымен есептеу керек: жоймау керек, жаңасы пайда болуы мүмкін;

- шешім қабылдауда оның реакциясын ескеру керек;

• оны шешім қабылдауға тарту керек.

Бейресми ұйымдардың озінің "оң" және "терістері" болады

Топтардың тиімділігін жоғарылату жолдары

Топтардың тиімдідігіне ықпал ететін факторлар:

• Топтың көлемі. Ресми топ салыстырмалы түрде үлкен болмау керек деген пікір бар. Кит Девис топтағы адамдар саны бесеу болу керек деп есептейді, Ральф Девис бойынша тамаша топ - 3-9 адам.

• Топтың құралы. Құрылу кезінде топта ұқсамайтын тұлғалар болу керек, бұл үлкен тиімділікке әкелуі мүмкін.

Көптеген көзқарастар және қабылдаулардың көмегі өз жемісін береді.

• Топтық нормалар. Топ басшылары топтың өзге мүшелеріне қарағанда өздерін басқаша сезінеді. Оларда топтың қызығушылықты бағындыратын топтың рух басым болады. Топтың өзге адам бұза алмайтын іс-әрекет нормалары бар. Ұжымдағы топтың сананы қанағаттандыруға байланысты іс-әрекеттің топтың немесе жеке мотивтері басым, бұл топтардың біртұтастығына немесе біртұтас еместігіне сәйкес. Жалпы және жеке мотивтердің үйлесімділігі бақыланатын ұжым топтың мотивтер жеке адамдардың басымдылығы емес, олардың ассимиляциясы басым болса, оны команда деп атаймыз. Ұжымның мәселелерін өз мәселесі ретінде қабылдайтын жұмысшылар тобы команда деп аталады. Команданы құруға тырысу қажет.Топтық сананы құру амалдары:

• Мақсатқа сенімділік;

• Мүшелердің бір-біріне сенімділігі;

• Жетекшіліктің оңтайлы стилі;

• Басқаруға қатысу.

Топпен қабылданған нормалар жеке тұлғалардың іс-әрекетіне, топ қандай бағытта жұмыс істейтініне күшті ықпал етеді: мақсаттарға жету немесе оған қарсы қозғалыс. Нормалар топ мүшелеріне қандай іс-әрекет жүктелетін және олардан қандай жұмыс күтілетінін көрсетуге арналған:

• Топтардың тығыз бірігуі – бұл топтың мүшелерін бір-біріне, топқа құштар ету шарасы, тығыз біріккен топ ұжымда жақсы жұмыс істейді, тығыз бірігудің жоғары деңгейі ұйымның тиімділігін жоғарылатуы мүмкін. Жо-ғары дәрежедегі тығыз бірігудің теріс салдары - бірпікірлік.

• Жанжал.

•Топ мүшелерінің мәртебесі. Тиімді қызмет ету үшін топта неғұрлым жоғары мәртебеге ие топ мүшелерінің пікірлері онда басымдылық көрсетпеуі керек.

• Топ мүшелерініц функционалды рөлдері топтық жұмысшының тиімділігін анықтайтын сын факторы мүшелердің әрқайсысының іс-әрекеті болып табылады.

Бірқалыпты жұмыс істейтін топтарды құру рөлдерінің 2 негізгі бағыты бар:

1. Мақсатты рөлдер - топ міндеттерін алып, орындайтын адамдар:

• қызметті бастау жаңа мәселелерді шешуге жаңа шешімдер, амалдар, пікірлер ұсынады;

• ақпаратты іздеу ұсынылған ұсынымға қосымша ақпарат жинайды;

• пікірлерді жинау талқыланатын сұрақтар бойынша топ мүшелерінің өз пікірлерін айтуларын сұрайды;

• ақпарат беру немесе топтың мәселесін шешуге өз тәжірибесін қолдану;

• пікір айту немесе тек қана дәлелдеме хабарлау емес, бағамен сендіру;

• істеліну - түсіндіру, мысал келтіру, пікірді дамыту, кәсіпорынның әрі қарайғы тағдырын, мәселені болжау;

• біріктіру - ұсыныстарды қосуға тырысу, пікірлер арасында байланыс жүргізу;

• жалпылау - талқылаудан кейін ұсыныстарды қайтадан сынап шығу.

2. Қолдайтын рөлдер - бұл адамдардың, топтың қызметін және өмір активтігін қолдау шеберлігі:

• марапаттау – мәселені шешуге арналған салымды оң бағалау, пікірі үшін мадақтау;

• қатысуды, қамтамасыз ету - топтың әрбір мүшесіне ұсыныс енгізу үшін жағдай жасау (барлығына белгілі регламент бекітіледі немесе "Біз әлі Сәуле Құсайынқызын тыңдаған жоқпыз");

• белгілерді бекіту топтың шешімдерін бағалау үшін топқа олардың шешімдерін топтық белгілеме келісілген болуы керектігін ескерту;

• орындаушылық - басқа адамдардың ойларын, пікірлерін сыйлау;

• топтың сезімін көрсету — мәселені шешу амалдарына топ мүшелерінің реакциясын сипаттау;

Комитеттер арқылы басқару. Комитет- бұл қандай да бір тапсырманы орындауға міндеттер табысталған ұйым ішіндегі топ.

Топтың басты міндеті - шешім қабылдау және комитетті басқа ұйымдық құрылымдардан ерекшелейтін қозғалыстардың жүзеге асырылуы.

Басқарушы комитетке комитет есеп беруге тиіс, бірақ қызметшілік жауапкершілік әлсіреген міндеттерді табыстайды. Комитеттер мына жағдайларда қолданылады:

1. Мәселе үлкен тәжірибені қажет еткенде;

2. Ұсынылған шешім ұйымда әйгілі болмағанда;

3. Ұжымдық шешім қабылдау ұйымның рухын көтергенде;

4.Ұйымның әр түрлі бөлімдерінің жұмысын біріктіру қажеттілігі болған кезде;

5. Барлық билікті бір адамның қолына бермеу керек кезде.

Комитеттерді тиімсіз қолданудың неғұрлым кең таралған себептері:

• болмауы;

• уақыттың жоғалуы;

• шешімді қабылдау мен орындаудың баяулығы;

• ымыраның тікелей пайда болуы;

• аса көп шығындар;

• бір тұтас ой.

24-тақырып. Басшылық: билік, ықпал ету және әріптестік.

1. Өкілеттілік, жеке ықпал ету және билік.

2. Басшылық стилі туралы түсінік

1.Билік - бұл басқа адамдардың іс-әрекетіне, оқиға ықпал ету мүмкіндігі, қозғалыстың нақты қабілеттілігі.

Нақты абсолютті билік жоқ, өйткені ешкім барлық адамдарға, барлык, оқиғаларға ықпал ете алмайды.

Билік иерархиямен анықталады, билік көлемі ресми міндеттердің деңгейімен емес, бір-біріне тәуелділік дәрежесімен анықталады.

Егер бір жаққа тәуелділік көп болса, сол жақтың билігі басым болады.

Жетекшілер бағынушыларды билеу арқылы, оларды өздеріне тәуелді қылады, бұл — бағынушылар билігі.

Менеджер билігінің негізі. Өз лидерлігі мен ықпалды тиімді жасау үшін жетекші билікті дамытып, қолдану керек. Кең қоғамдықта билік түсінігі теріс эмоциялардың пайда болуына әкеп соғады. Лорд Эктонның сөздері бойынша: "билік бұзу қарқынына ие, ал абсолютті билік абсолютті бұзады". Көптеген адамдар билікті зорлықпен, күшпен байланыстырады. Ал шын мәнінде биліктің негізінде зорлық орны (спортта немесе ТВ-де деп есептейтін жоғарғы мәдениетті қоғамдардағы тұрпайы күш) жатыр. Бірақ күш биліктің міндетті компоненті емес.

Басқарудағы биліктің қажеттілігі. Жетекшіге ресми міндеттер мен қосымша билік талап етіледі, өйткені олар адамдарға тәуелді. Барлық ұйымдарда тиімді қызмет етуге жету үшін билікті қолдану қажет.

Әлеуметтанушы Роберт Бирстеу дәлелі бойынша: "Билік әр ұйымда бар және оның құрылымын тығыздайды. Биліксіз ұйым да жоқ, тәртіп те жоқ".

Биліктің әр түрлі формалары болуы мүмкін. Билік пен лидерлік аумағындағы зерттеушілер Френг және Рейвен билік негізінің ыңғайлы жіктемесін жасады.

Биліктің бес негізгі формасы:

1. Мәжбүрлеуге негізделген билік. Менеджер жазалаудың көлемі мен формасын бақыласа, басқаларға ықпал ете алады. Орындаушы ықпал етуші қандай да бір қажеттілікті қанағаттандыруға кедергі жасау арқылы жазалау мүмкіндігін жүзеге асыратынына сенеді.

2. Марапаттауға, сыйақыға негізделген билік. Менеджер басқа адамды билеуге ие, ал орындаушы ықпал ету қажеттілігін қанағаттандыруға кедергі жасау арқылы жазалау мүмкіндігіне, сондай-ақ оны сыйақы беріп немесе бас тарту арқылы жазалауға ие екендігіне сенеді, Қорқыныш арқылы ықпал ету өміршеңдік үшін күрес болып табылады.

3. Экспертті билік орындаушы қажеттілікті қанағаттандыруға мүмкіндік беретін арнайы және пайдалы білімге ықпал етуші ие екендігіне сенгенде жүзеге асырылады. Орынды сенім арқылы ықпал ету.

4. Эталонды билік. Ықпал етушінің сипаттамасы мен ерекшелігі орындаушы үшін қызықты болғандықтан, орындаушы да ықпал етуші болғысы келеді (энергия алмасу - шағылады; сыртқы бейнесі - әдемі кеуде, тамаша қалпында; тәуелсіз мінез өзіне тартады; жақсы сөйлеу қабілеттері дәлелдей алады, қызықтыра алады). Логикаға құрылған билікті Харизма деп атайды.

5. Заңды билік адамның басқа адамдарды басқару құқығына негізделеді, ұйымдағы жағдайға сәйкес бұйрық беру, оның міндеті — оған бағыну. Ол ықпал етушінің бұйрығын орындайды, өйткені салт бағыну орындаушының қажеттігін қанағаттандыруға әкеледі деп оқытады.. Сондықтан заңды билікті салтты, әдетті билік деп атайды. Заңды билік бағынушы ықпал етушінің, бұйрығын оның иерархияның жоғарғы баспалдағында тұрғандығынан орындаса ғана қозғалысқа түседі. Барлық жетекшілер заңды билікті қолданады, өйткені оларға басқа адамдарды басқару міндеті табысталған.

Бұл билік негіздері жетекшінің ұйым мақсаттарына бағытталған бағынушылардың жұмысты орындауға мәжбүр ететін маңызды құрал болып табылады.

Билік пен міндет - басқарудың неғұрлым қозғалысты құралдары, ал басқару теориялары ақылдың жаттығулары деген пікір бар.

Ұйым мақсатқа жету үшін басқару функцияларының орындалуы қажет. Лидерлік басқарудың барлық жүйесін тесіп өтеді, басқару функциясын басқару тиімді жетекшілік болмаса, мүмкін емес.

Жетекшілік тиімді басқарудың маңызды компоненті екендігіне қарамастан, тиімді лидерлер әрқашан тиімді басқарушылар бола алмайды, тиімді лидерлер басқаларға үлкен дәрежеде ықпал ете алады. Файли, Хаус және Кеер басқару мен лидерлік арасындағы айырмашылықты анықтады: "Басқаруды бағынушылар белгілі бір міндеттерді шешетін және ресми алдын ала жазылған тапсырмаларды орындауға негізделген физикалық және ақылдық процесс деп анықтауға болады. Ал лидерлік керісінше, бір жақтың, топтың барлық мүшелеріне ықпал ететін процесс болып табылады".

Басқарудың лидерліктен айырмашылығы неде?

Ұйым жетекшісі немесе басқарушысы бір уақытта лидер болса, өзінің бағынушыларын тиімді басқаратын адам деп есептеледі. Оның. басқаларға ықпал ету мақсаты ұйым тапсырған жұмысты орындау болып табылады.

Лидерлік — ұйымның мақсатына жетуге топ мүшелеріне өз күштерін бағыттай отырып ықпал ете алу қабілеті.

Ықпал - басқа адамның іс-әрекетіне, қатынасына, сезінуіне өзгеріс енгізетін бір адамның кез келген іс-әрекеті.

Менеджерлердің беделі. Ұйымның қызметі үлкен көлемде осы ұйымды басқаратын өз міндеттінің күшімен беделдік рөлін ойнауға тиісті адамдардың қозғалыстары әдістеріне байланысты. Беделдің негізі әр түрлі болады, бірақ оның басты қасиеті - басқалардың қозғалыстарын басқара алу қабілеттігі.

Бедел — бұл айналадағылардың күтулеріне байланысты белгілі бір сәйкес әлеуметтік рөл. Беделден ақылға байланысты жоғарғы қабілеттінің арқасында басқаларға олардың нені, қалай істеу керектігін көрсету, оның кеңестерінің дұрыстығы тәжірибеде растауды күтеді. Бірақ бедел - осы рөлді орындайтын тұлғаның психологиялық жағдайы. Ол өзінің, мүмкіндіктерінің санасы, одан айналадағылар не күтетінін, өзінің құқықтарын түсіну, өз қызметінің маңыздылығы арқылы қалыптасады.

Лидер рөлінде ойнайтын адамдардың көбі оны өзінің меншік құндылығымен байланыстырады. Сондықтан бедел өсімі - жетекшілердің жемісі, ал оны жоғалту өз қайғысы ретінде қарастырылады.

Беделі әрқашан көптеген шаралар мен "қоғамдық ритуалдан" қолдау табады. Оны жақсы жұмыстар туралы ақпаратта қолдайды. Оның түрлі амалдардан үзілуі мүмкін.

Лидердің құқығына күмән келтіретін, сыйлайтын және осының барлығын жасырын емес ашық көрсететін адамдар қашан да табылады.

Менеджер имиджі. Менеджер сыйлау, әдіскерлік, тіл табысу сияқты іс-әрекеттердің "өзін қоғамда ұстай алу" үшін ғана емес, өмір салты үшін де қажет екенін сезінуі керек. Қарым-қатынас мәдениет, өлшеу сезімі, қайырымдылық қасиеттерін ұмытпау керек, өз эмоциясын басқара алуы, яғни сабырлы болуы керек.

Өркениетті және озық болғысы келген менеджерге кеңестер: