Стратегические и тактические планы, регулирование и контроль в системе менеджмента

Лекция № 8

Методология и логика планирования. В методологии планирования обычно выделяют три составляющих:

1. Теория и методология философии - главный
методологический компонент - теория познания, диалектика, логика.

2.Система общенаучных методов: анализ и синтез,
дедукция, моделирование социально-экономических процессов.

3.Локальная система методологии: принципы, способы
организации и построения плановой работы.

Следует особо отметить, что в локальной системе методологии планирования решающая роль принадлежит программно-целевому подходу, который определяет логику и технологию планирования и направляет всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов.

В соответствии с программно-целевым подходом содержание логики планирования раскрывает ее структурные элементы:

1.Определение на основе прогнозирования потребности общества в продукции (или услугах) предприятия.

2.Анализ исходного состояния предприятия к началу планового периода. Этот этап завершается обычно SWOT-АНАЛИЗОМ.

3.Определение целей развития и разворачивание их в систему. Формирование программы и построение дерева целей.

4.Выявление объема и структуры ресурсов, необходимых
для достижения поставленных целей в планируемом периоде.

5.Обеспечение сбалансированности потребностей и ресурсов, составление плана действий с выделением этапов его реализации, подлежащих контролю.

6.Обеспечение выполнения плановых заданий.

7.Контроль за выполнением и возможная корректировка плановых заданий по его результатам.

Методология планирования в значительной мере определяет его логику. Содержание логики планирования раскрывает ее структурные элементы, которые можно представить сле­дующим образом:

- определение потребностей общества в продукции (или услу­гах) объекта планирования;

- оценка внутренней и внешней среды;

- постановка целей;

-определение необходимых ресурсов для обеспечения результа­тов деятельности объекта планирования;

- обеспечение сбалансированности потребностей и ресурсов.

Показатели планов. Прежде всего, задания и цели любого плана принимают форму определенных показателей.

Показатели плана — это форма выражения конкретного задания, содержащегося в управленческом решении.

Показатели, используемые в планировании подразделяются на ут­верждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные (см. рис.3):

Утверждаемые — это показатели, по которым устанавливаются задания в плане. Они имеют директивный характер и поэтому обя­зательны для исполнения.

Расчетные — это показатели, которые используются для обос­нования утвержденного показателя; задания по этим показателям не устанавливаются в плане, они имеют вспомогательный характер.

Натуральные — это показатели, определяемые в натуральном вы­ражении (тонны, кубометры, штуки). Используются для планирования деятельности предприятия, выпускающего однородную продукцию.

Стоимостные — это показатели, которые определяются только в денежном выражении, что позволяет, с одной стороны, выразить все элементы плана в единой системе (деньгах) и увязать их между собой, с другой спланировать деятельность предприятия, произво­дящего широкий ассортимент товаров

Абсолютные — это показатели, определяемые в абсолютном вы­ражении, например, общий фонд заработной платы на планируемый период.

Относительные — это показатели, которые измеряются в отно­сительных величинах (проценты, коэффициенты, удельный вес), к примеру, доля фирмы на рынке, рентабельность деятельности орга­низации.

Количественные делятся на: объемные и сетевые;

Объемные — это объем реализованной продукции, объем роз­ничного товарооборота.

Сетевые — широко используются в территориальном планиро­вании (сеть школ, больниц, аптек и т.п.).

Качественные — это показатели, позволяющие определить каче­ство выпускаемой продукции, а также' оценить качество и эффективность работы предприятия. Для оценки качества выпуска продукции используются принятые стандарты и кондиции, которые выпускают в качестве эталонов. Важнейшим показателем качестве работы фирмы в условиях рынка является рентабельность.

К системе показателей, используемых в планировании, предъявляется ряд требований:

- она должна отражать основные цели плана, его замысел и задачи;

- показатели планов должны быть согласованы между
легко агрегироваться и дезагрегироваться;

- показатели плана, учета и статистики должны иметь методологическое единство и быть сопоставимыми, что позволит осуществлять контроль за выполнением плановых заданий.

Между показателями, используемыми в планировании, существуют тесные взаимосвязи. Для обоснования и увязки плановых показателей используются различные методы планирования.

Методы планирования. Методы планирования - это конкретные приемы и способы, которые используются для обоснования и увязки плановых показателей.

Наибольшее распространение в планировании получили балансовый, нормативный, экономико-математический и аналитический методы.

Основным методом координации и увязки плановых показателей является балансовый метод. Сущность этого метода заключается в обеспечении пропорциональности между потребностями и ресурсами с помощью системы балансов. При этом отдельный баланс представляет собой обычно экономическую таблицу, в которой четко определены два раздела: «Ресурсы» и «Распределение».

Материальные балансы используются для установления нату­рально-вещественных пропорций, при помощи трудовых балансов планируются пропорции в распределении трудовых ресурсов, а стоимостные балансы применяются для формирования финансовых пропорций.

Для обеспечения наиболее рационального использования ресурсов в планировании широко используются различные нормы и нор­мативы. При этом сами понятия «норма» и «норматив» по экономи­ческому содержанию неидентичны. Норма — это обычно предель­ная, максимально допустимая величина расхода ресурсов на опре­деленные планом цели, например, норма товарных запасов на пред­приятиях торговли. Норматив — обычно относительная величина, характеризующая количественную меру связи между показателями.

Например, ставки налога на прибыль (или на добавленную стои­мость), уровень рентабельности и т.п.

На различных уровнях планирования применяются аналитиче­ские расчеты. Они выполняются в определенной последовательно­сти. Логика анализа предполагает расщепление изучаемого объекта на составные части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выяв­ление наиболее существенных элементов взаимосвязей, опреде­ляющих состояние объекта в целом, синтез наблюдений и подготов­ку рекомендаций по улучшению функционирования объекта.

Балансовый, нормативный и аналитический методы управления обычно тесно связаны между собой.

Например, плановые балансовые расчеты обосновываются нор­мами и нормативами и базируются на аналитических расчетах.

Принципы планирования. Общими для всех планов являются и принципы планирования, к которым обычно относят общие правила, соблюдаемые в планиро­вании. К числу таких правил можно отнести следующие:

1)привлечение максимального числа сотрудников организации к планированию, начиная с самых ранних этапов работы над планом;

2)непрерывность планирования, обусловленная характером хо­зяйственной деятельности организации;

3)реальность, т.е. выполнимость плановых заданий и показателей;

4)гибкость, т.е. адекватная реакция организации на изменение внешней среды;

5)интеграция и дифференциация плановых заданий и показателей;

6)обеспеченность плановых заданий необходимыми ресурсами;

7) директивность, т.е. обязательность плановых заданий и пока­зателей для исполнителей.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование является наиболее распространен­ной формой стратегического управления. Поэтому прежде чем при­ступить к рассмотрению стратегического планирования, определим необходимость и сущность стратегического управления.

Стратегическое управление — это управление, которое опирает­ся на человеческий потенциал фирмы и ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребите­лей путем проведения своевременных изменений в организации, получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды.

Стратегическое планирование принято рассматривать как про­цесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов (см. рис.6), важнейшими из которых являются:

—оценка основных факторов внутренней и внешней среды;

—формирование целей;

—оценка известных стратегий в бизнесе;

—выбор стратегии и разработка стратегического плана;

—реализация стратегического плана;

—среднесрочное планирование;

—краткосрочное планирование;

—реализация планов;

—оценка стратегии (корректировка планов).

Стратегические планы могут различаться в зависимости от ори­ентации идей планирования на прошлое, настоящее или будущее. По этому признаку различают четыре типа пла­кирования: реактивное (ориентированное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (устремленное в будущее) и интерактивное (целенаправленно про­ектирующее будущее).

Реактивное планирование предполагает постановку целей глав­ным образом на основе анализа предпланового периода. При этом предполагается, что ситуация, сложившаяся в прошлом, будет авто­матически перенесена в будущее. Главная задача такого планирова­ния — найти в прошлом причину проблемы и устранить ее.

К достоинствам реактивного планирования можно отнести: по­стоянное обращение к прошлому опыту, сильное ощущение преем­ственности, сохранение традиций, создающее чувство уверенности в будущем у персонала предприятия.

Недостатками этого планирования являются:

—отсутствие синергетизма;

—абстрагирование от будущих изменений;

—отказ от партисипативности (т.е. планирование становится
функцией высшего руководства).

Инактивное планирование воспринимает существующие усло­вия как приемлемые и формирует цели исходя из сложившейся си­туации, не считая нужным возвращаться в прошлое.

Позитивной стороной инактивного планирования являются по­степенные и осмотрительные действия, которые не приводят, как правило, к катастрофическим последствиям.

Негативные стороны такого планирования — неспособность при­способиться к изменениям в плановом периоде и слабое использо­вание творческого потенциала работников.

Тактическое планирование и бизнес-план. Тактические планы разрабатываются и осуществляются для реа­лизации стратегических планов.

Если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хо­чет добиться предприятие (организация), то тактическое планирова­ние акцентирует внимание на том, как предприятие (организация) может добиться желаемого результата.

Тактические планы базируются обычно на добротной конкрет­ной информации. Решения в тактических планах в меньшей степени подвержены риску, поскольку они касаются главным образом внут­ренних проблем фирмы. Показатели тактических планов отражают обычно определенные цифры и предельно конкретны. Тактическое плакирование сосредоточено на средних и низших уровнях управ­ления и тяготеет к уровням конкретных подразделений.

Тактические планы имеют обычно краткосрочный (до года) и среднесрочный (до трех лет) периоды, т.е. создаются и реализуются на низших и средних уровнях управления.

Таким образом, весь процесс планирования можно представить в виде цепи взаимосвязанных этапов:

1-й этап. Оценка предприятием (организацией) внутренней и внешней среды и формирование стратегических целей.

2-й этап. Оценка и анализ стратегических альтернатив развития предприятия (организации).

3-й этап. Выбор стратегии.

4-й этап. Разработка стратегического плана.

5-й этап. Разработка среднесрочных планов.

6-й этап. Краткосрочное планирование.

7-й этап. Проверка результатов, их сопоставление с поставлен­ными задачами, корректировка. Для увязки стратегических и такти­ческих целей организации разрабатываются среднесрочные планы, к числу которых относится бизнес-план, который является основой внутрифирменного планирования.

Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основ­ные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются основные способы решения этих проблем.

В зависимости от конкретного характера и условий предстоящей деятельности — объема производства, вида продукции (услуги), ее новизны и т.п. состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же.

Традиционный бизнес-план, составленный на уровне промыш­ленного предприятия, включает следующие разделы: резюме, исто­рия бизнеса, описание продуктов (услуг), анализ положения дел в отрасли, план производства, план маркетинга, организационный план, финансовый план. На крупных предпри­ятиях выделяются еще и план исследований и разработок, а также оценка и страхование риска.

Бизнес-план позволяет не только увязать стратегию и тактику организации (предприятия) и осуществить намеченные цели, он также дает возможность оценить новые проекты и привлечь инве­сторов к их финансированию.

Сущность и задачи контроля. Одной из основных функций управления и необходимым эле­ментом планирования является контроль.

Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на осно­ве сопоставления поставленных задач и полученных результатов.

Как уже отмечалось выше, различаются три вида кон­троля: предварительный, текущий и заключительный. Все они на­правлены на решение следующих задач:

- своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде ор­ганизации факторы, которые могут помешать организации в осуще­ствлении ее планов и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

- обеспечить сопоставление поставленных целей и полученных
результатов в деятельности организации;

- дать информацию для оценки деятельности организации за
прошлый период и для корректировки ее функционирования в бу­дущем.

Для оптимального решения всех этих задач контроль должен со­ответствовать ряду требований. Контроль должен быть:

- систематическим, т.е. он должен проводиться не от случая к
случаю, а постоянно;

- комплексным, т.е. охватывать не одни или несколько показате­лей плана, а все показатели, все направления деятельности предпри­ятия (организации);

- действенным, т.е. выявленные в результате контроля наруше­ния, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (органи­зации) должны оперативно устраняться;

- гласным, т.е. результаты контроля должны быть известны ис­полнителям;

- экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны
быть выше затрат на его проведение.

Основными объектами внутриорганизационного контроля обыч­но являются производственный, технический и кадровый потенциал организации (предприятия) и финансовое состояние, промежуточ­ные и конечные результаты выполнения плановых задании, показатели использования ресурсов и экономической эффективности дея­тельности фирмы.
При этом главной целью контроля должно быть выявление и
предотвращение ошибок и просчетов, а не их исправление.

Контроль как процесс и его этапы. Исходя из определения контроля как процесса, его содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов.
На первом этапе определяются параметры функционирования
организации (предприятия), которые подлежат контролю, а также
необходимые источники информации. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, отраженные в показателях плана, в разного рода нормативах и стандартах.

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения кон-тролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения — это самый трудный и дорогостоящий компонент контроля, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если эти стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

Заключительный этап процесса контроля — проведение корректировки деятельности предприятия (организации) по результатам
контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах:

1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

2. Изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответ­ствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объема продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.п.

3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля. Например, торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обостре­ния конкуренции такой рост может стать нереальным. Следова­тельно, необходимо снизить этот показатель, т.е. изменить стандарт.

В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть его в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. От­клонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате кон­троля, становятся основой для принятия решений. При этом если от­клонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в ра­боту организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же откло­нения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после со­ответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой - открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных.

Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управ­лению у администрации и персонала. Кроме того, управление по от­клонениям требует создания специальной системы учета отклоне­ний, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игно­рирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.

Лекция № 9