Диапазон стилей поведения лидера Танненбаума — Шмидта

Концепции ситуационного лидерства

Согласно концепции ситуационного лидерства исследуется взаимодействие различных факто­ров, оказывающих влияние на поведение лидера и его последствия. Существует достаточно много подходов к изучению ситуационного лидерства. Рассмотрим основные положения некоторых из них.

В соответствии с данной моделью лидер выби­рает из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.12.2 показаны все возможные варианты поведения между демократической и авторитар­ной альтернативами. В первом случае имеется возможность участия в управлении, а во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими альтернативами су­ществуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Теория Фидлера. Ситуационная модель эффективности лидерства, предложенная Ф. Фидлером, определяет, что производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благо­приятности ситуации. Более точно можно сказать, что производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уваже­нием лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, к которым относятся:

1) степень, с которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные;

2) степень структурирования задачи, т.е. возможность разложить ее на компоненты;

3) степень, с которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и уволь­нять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руково­дителю, выполняет четко сформулированные задачи и положение ли­дера подкреплено властью.

Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положе­ние. Эта оценка проводится следующим образом: лидера просят поду­мать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были в подчи­нении, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он в наименьшей степени был бы способен успеш­но работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высо­кую оценку получает тот лидер, который характеризует такого НПС относительно позитивно. Крайне отрицательное, неприязненное отно­шение к НПС дает низкую оценку.

Весьма благоприятной считается ситуация, когда:

1) подчиненные уважают лидера и доверяют ему;

2) выполняемая работа четко определена;

3) положение лидера воспринимается как относительно полновла­стное;

4) лидерство ориентировано на задачу, т.е. обеспечивается хорошее выполнение работы.

В противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне не­благоприятна, т.е. ему не доверяют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, его позиция неустойчива, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В этих обе­их ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем с высокой. Таким образом, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях средней благоприятности более эффективна работа лидеров с высокой оценкой НПС. Иными словами, лидеры, ориенти­рованные на отношения, действуют лучше в ситуациях со средней бла­гоприятностью.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Данная модель базируется на ситуационности лидерской эффективности. Одним из основных факторов в данном случае называют зрелость пос­ледователей, которая определяется наличием у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. В зависимости от степени зрелости последователей в рамках данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) — лучший при низкой степени зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль за работниками.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим в условиях умеренно низкой степени зрелости последователей, реализуя в равной мере ди­рективность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой степени зрелости последователей. Способные к работе, но не желаю­щие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение заданий. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии ре­шений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, что­бы вызвать у последователей желание выполнять работу.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства после­дователями с высокой степенью зрелости. Стиль характеризуется не­значительной директивностью и поддержкой работников. Это позво­ляет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель лидерства «путь — цель»- Хауза и Митчелла. Рассмат­риваемая модель ситуационного лидерства базируется на мотивационной теории ожидания. Исходным является предположение, что работ­ники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и итогами работы, а также между получен­ными результатами и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда последнее полностью соответствует результату. Модель конста­тирует, что эффективный лидер — тот, кто помогает подчиненным до­стичь желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты его поведения в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования ра­боты, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — проявление большого внимания к нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного ра­бочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напря­женных, но притягательных целей, проявление огромного внимания к

качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчи­ненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и проявление внимания к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и применять один или все указан­ные варианты последнего.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона. Со­гласно данной модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости. При этом они обла­дают большими знаниями и опытом, что им необходимо для выполне­ния работы;

• работа не структурирована, и последователи не испытывают по­требности в достижении цели и независимости. К тому же их знания и опыт имеют уровень ниже необходимого.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения заданий;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную по­требность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения заданий.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго. Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием А. Яго. Специ­фика данной модели заключается в ее ориентированности только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к учас­тию в принятии решений. В зависимости от ситуации и степени при­влечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: авто­кратический I (А I) и II (А II), консультативный I (К I) и II (К II), груп­повой, или совместный, II (Г II). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.

АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

А П. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам принимает решение. Работники привлека­ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображени­ями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными для получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в груп­пу. Затем он сам принимает решение, которое может либо основывать­ся на вкладе подчиненных, либо нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он получает от них идеи и предложения, а затем принимает решение, которое может либо отра­жать, либо не отражать их вклад.

Г П. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчинен­ными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценива­ют альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно реше­ния. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на поведение председателя собрания, координирующего дискуссию, кон­центрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, что­бы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководи­тель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она согласилась с его решением, и проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.