Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лиде­рам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг. Если раньше ученые пытались найти ответ на вопрос, кто является лидером, то в этот период их стало интересовать, что и как лидеры делают. Важным отличием от теории лидерских (врожденных) качеств было то, что данная концеп­ция предполагала возможность подготовки лидеров по специально раз­работанным программам.

Наиболее известными концепциями рассматриваемого типа явля­ются:

1) • стили руководства К. Левина;

2) • исследования лидерства в университетах шт. Огайо и Мичиган;

3) • стили лидерства Р. Лайкерта;

4) • «решетка менеджмента» Р. Блейка и Д. Мутон.

К. Левин (1944) выделил следующие стили лидерства: демократи­ческий, автократический и попустительский. В этой клас­сификации акцент делается на степень влияния подчиненных или ру­ководителя на принимаемое решение. При автократическом лидер­стве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, а при демократическом — группой. Гипотеза исследования заключалась в том, что авторитарный стиль руководства менее эф­фективен, чем демократический. Результаты четырехмесячного экс­перимента в трех группах десятилетних мальчиков, руководство каж­дой из которых осуществлялось соответствующим образом подготов­ленными студентами, не подтвердили эту гипотезу. Несмотря на то что ребята предпочитали демократического лидера, более продуктив­ными результаты оказались при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. В итоге так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным ли­дерством.

Рассмотрим исследования лидерства в университетах шт. Огайо и Мичиган. Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в бюро исследований биз­неса Университета шт. Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень па­раметров до двух:

1) внимательность, т.е. руководитель проявляет сердечность, уваже­ние, заботу и доверие к своим подчиненным;

2) видение структуры, т.е. руководитель следует классическим пра­вилам планирования, организации, руководства и контроля.

В исследовательском центре Мичиганского университета в резуль­тате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фак­тора ориентации на:

1) работников, что характеризует такой стиль поведения, при кото­ром руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их инди­видуальность и принимает во внимание их потребности;

2) производство, в данном случае основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.

Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

1) имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

2) использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­нию работниками;

3) устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Наиболее широкое и общепризнанное определение стилей лидер­ства получила система, разработанная американским производствен­ным психологом Р. Лайкертом. Он выделил четыре стиля лидерства:

1)эксплуататорски-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, руководители высших уровней несут большую от­ветственность, а низших — практически нет, характерна недостаточная коммуникабельность;

2)благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Уп­равленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня руководства. Этот стиль харак­теризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы;

3) консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого сти­ля советуются с подчиненными и стремятся конструктивно исполь­зовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация обеспечивается не
только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения
к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует
свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют
средние возможности групповой работы;

4) демократический стиль, или система группового участия. Основу данного стиля составляет привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и к контролю за их
достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация обеспечивается за счет экономического вознаграждения. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существуют множество коммуникативных связей, а также
большие возможности групповой работы.

Рассмотрим - решетку менеджмента, предложенную учеными Техасского университета Р. Блейком и Д. Мутон. Они пришли к выво­ду, что любой результат достигается в силовом поле между производ­ством и человеком. Первая силовая линия ведет к макси­мальному объему производства. Если стремиться повышать произво­дительность любой ценой без учета интересов работников, то это может дать нежелательные результаты. Вторая силовая линия направ­лена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наиболь­шей степени соответствовали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворенность работой — вторая цель. Между эти­ми двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое поле, которое может быть разграфлено, как по­казано на рис. 12.1, при этом получается решетка, или сетка, из девяти позиций. По вертикали и горизонтали отражены по девять степеней соответственно заботы о человеке и производстве.

В результате выделено пять стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и че­ловеку.

Стиль управления 1.1, называемый «обедненное управление», — это страх перед бедностью. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и со­вершенствования производства. Прилагаются только такие усилия, ко­торые позволяют избежать увольнения. Это самый неэффективный стиль лидерства.

Стиль управления 1.9 получил название «управление в стиле заго­родного клуба». Менеджер сосредоточивается на хороших челове­ческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

Стиль управления 9.1, называемый «власть — подчинение» (или «менеджмент задач»), характеризуется высоким уровнем заботы о про­изводстве и низким — о людях. При стиле управления 5.5, называемом «организационное управление», менеджер поровну делит свое внима­ние между развитием производства и формированием хороших отно­шений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.

И, наконец, стиль 9.9, называемый «групповое управление», бази­руется на усиленном внимании менеджера одновременно к подчи­ненным и производству. Создается команда, где люди сознательно при­общаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства. Этот стиль считает­ся самым эффективным.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипо­тезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популяр­ность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подго­товки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обу­чения в таких областях, как принятие решений, планирование, органи­зация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направ­лений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведе­ние менеджера, в том числе и через обучение.