Долгосрочные и краткосрочные решения

Одна из важнейших задач большинства хозяйственных орга­низаций — получение прибыли. Акционеры не захотят, чтобы их средства были вложены в компанию, которая не дает прибы­ли больше или хотя бы столько же, сколько конкурирующие компании.

Однако не всегда легко выбрать тот курс действий, который приведет к получению наивысшей прибыли. Частично это связано со сложной комплексной приро­дой бизнеса как такового, а частично обусловлено тем, что следование долгосрочным интересам хозяйственной организа­ции, не всегда ведет к быстрому получению прибыли, и наоборот.

Иными словами, бизнес, с одной стороны, связан получени­ем прибыли в краткосрочном плане, а с другой стороны — с богатством и благополучием в долгосрочном плане. Эти две сто­роны должны взаимно уравновешиваться.

Пример: Чтобы проиллюстрировать эту двойственность бизнеса, рас­смотрим основное различие между двумя крупными продавцами аналогичных товаров –акционерной компанией «А» и ООО «Б», которые вышли на один и тот же рынок практически одновременно. Поскольку «А» — акционерная компания, ее акционеры рассчитывают на быстрое получение прибыли, т.е. как на дивиденды, так и на доход с капитала за счет роста рыночной стоимости своих ак­ций. Если компания «А» не оправдает надежд и понесет убытки в течение нескольких лет, акционеры будут вольны избавиться от акций этой компании и найти лучшее применение своим капи­талам. Крупные институциональные акционеры компании, та­кие, как страховые компании и инвестиционные фонды, просто со­чтут своим долгом поступить именно так. Словом, компания «А» в случае финансовых трудностей не сможет рас­считывать на лояльность своих акционеров.

Компания «Б» является собственностью другого крупного частного предприятия, она была создана с целью обеспечить максимальное процветание в долгосрочном плане. Трастовый фонд — владелец компании «Б» никому не подотчетен, не имеет обязательств выплачи­вать кому-либо дивиденды и приносить немедленные результаты. Если его управляющие сочтут, что долгосрочные интересы ком­пании требуют завоевания доли на новом рынке, например, в Западной Европе, они свободны в принятии решения об этом, несмотря на то, что это может означать потери на данном рынке в краткосрочном периоде (несколько лет). В течение этого времени вся получаемая прибыль будет инвестироваться в бизнес.

Как видно из примера, две компании имеют совершенно разные взгляды на долгосрочную стратегию своего бизнеса. Однако в рамках каждодневных краткосрочных решений в обеих компаниях может быть больше сходства: обе компании должны принимать решения об очередности смен персонала, о скидках, о скоропортящихся товарах. Естественно, что стиль принятия подобных решений в конечном счете также оказывает влияние на прибыльность компании.

С точки зрения учета затрат целесообразно делать различие между краткосрочными и долгосрочными решениями. В краткосрочном плане наиболее важна валовая прибыль, и для принятия решений необходимо использовать методы каль­куляции себестоимости по предельным и дифференцированным затратам.

В долгосрочном плане должны быть покрыты все затраты компании. Для принятия оперативных решений, скажем, поли­тики ценообразования, использования производственных пло­щадей, более подходят учет с полным распределением затрат и учет прямых производственных затрат. Наконец, последнее, но не менее важное — это принятие инвестиционных решений.

3.2 Принятие решений в краткосрочном плане: приростной анализ

Принятие краткосрочных решений касается распределения дефицитных ресурсов компании как части краткосрочного курса действий на ближайшее будущее в рамках имеющихся инвести­ций капитала и структуры затрат.

• Краткосрочный период. Это период времени, в течение ко­торого претерпевают изменения переменные издержки.

• Дефицитные экономические ресурсы. Поскольку экономи­ческие ресурсы компании не беспредельны, а ограничены, необходимо принимать во внимание выгоды от их альтернативного использования.

• Будущее. С точки зрения принятия решений прошлые пе­риоды не следует принимать в расчет, нас не интересует, что было в прошлом, мы заботимся только о возможных результатах предлагаемых действий.

• Курс действий. Это, как правило, сопоставление альтерна­тивных возможных действий.

• Существующие рамки основного капитала. Это предположе­ние касается того, что данная компания является действую­щей. Влияние на постоянные затраты весьма ограничено; техника принятия краткосрочных решений направлена на текущую «настройку» действующего бизнеса, а не на реше­ние о базовых инвестициях и структуре постоянных затрат.

Вот примеры краткосрочных решений:

• внедрение новой серии продуктов;

• прекращение производства серии продуктов;

• использование свободных мощностей;

• решения о начале производства или о закупках;

• специальные решения по ценам, например, размер скидок;

• специальное продвижение продукта на рынке;

• решение о потребностях в персонале на неполный рабо­чий день.

В данном разделе показано, как использовать финансовые кри­терии для выработки решений подобного типа. Естественно, не­обходимо иметь в виду, что ни одно правильное (здравое) реше­ние в рамках бизнеса не может быть принято исходя только из возможных краткосрочных финансовых выгод. Подобное может значительно повредить репутации компании и тем самым стать угрозой для долгосрочного процветания акционеров. Так что никто ничего не получит. С другой стороны, полезно знать, ка­ким образом оценивать финансовую сторону принимаемых краткосрочных решений. Эти знания вкупе с другой информа­цией помогут вам принять правильное окончательное решение.

	В основе принятия краткосрочных решений лежит принцип учета только тех доходов, которые являются прямым результа­том данного решения и сопоставления их с теми затратами, ко­торые будут прямым следствием данного решения.

В этом контексте затраты, связанные с продажей одной до­полнительной единицы продукта, носят название предельных за­трат. Это экономический термин, употребляемый для описания переменных издержек, связанных с принятием конкретного ре­шения. Из вышеприведенного определения процесса принятия краткосрочных решений вы можете ожидать, что это адекватно описанию затрат, понесенных в результате принятого краткосрочного решения. Однако часто краткосрочное решение может потребовать введения небольшого количества дополнительного постоянного фактора производства. В контексте анализа без­убыточности постоянные затраты полагались сохраняющими неизменную величину.

Это утверждение верно только для конкретного ряда значений объема продаж; если значение вый­дет за эти рамки, вступает в силу закон уменьшающейся прибы­ли и наступает отрицательный эффект масштаба, пока в бизнес не будет введено дополнительное количество постоянного производственного фактора. Этот ряд значений объема продаж, который может быть достигнут в рамках определенного набора экономических ресурсов, носит название достаточных пределов (приемлемых).

В краткосрочных решениях на границах достаточных пределов малые количества постоянного элемента затрат также должны счи­таться релевантными (подходящими) для принятия решений. Это не входит в понятие предельных затрат. В этих случаях бухгалте­ры-аналитики используют понятие дифференцированных затрат.

	Затраты на продажу приростногообъема продукции (ины­ми словами, дополнительных единиц продукции) по специ­альному решению известны как дифференцированные затраты, в которые могут включаться как переменные, так и постоянные элементы затрат.

Такой подход предполагает более точную оценку связанных с конкретным решением затрат.

Для того чтобы определить, какие именно затраты следует принимать во внимание при выработке решения, необходимо ответить на важный вопрос, являются ли данные статьи затрат приемлемыми (вмененными) для данного решения?

Пример: Вы находитесь на корпоративной вечеринке по случаю Нового года. Чтобы попасть на нее, надо потратить 30 грн. на входной билет, 300 грн. — на обновление наряда и еще сделать взнос в 15 грн. — на напитки. К сожалению, вы не очень хорошо чувствуете себя, у вас раскалывается голова от боли. Вы не знаете, то ли сразу уйти домой, то ли ос­таться еще ненадолго. Если вы останетесь, то после окончания вечеринки вас подвезет коллега-трезвенник до дома, и это вам ничего не будет сто­ить. В этом случае вы могли бы потратить еще 5 грн. на выпив­ку. Если же вы отправитесь домой прямо сейчас, придется потра­тить около 15 грн. на такси. Если для принятия решения руководствоваться только финансовыми соображениями, то какие из перечисленных затрат в данном случае приемлемы для выработки решения?

Единственно приемлемыми для рассмотрения являются за­траты, которые вы понесете в будущем в связи с каждым из возможных альтернативных вариантов поведения. Это сопостав­ление дополнительных расходов на выпивку в первом случае с расходами на так­си во втором. Разница между этими двумя статьями затрат пред­ставляет собой дифференцированные затраты принятого реше­ния. Все затраты, относящиеся к прошлому, а именно, на покупку билета, на наряд и первоначальный взнос на выпивку, не должны влиять на принятие решения. Они носят название затрат прошлого периода и являются необратимыми. Принять решение исходя из затрат прошлого периода, значит снова бросать деньги на ветер.