Й этап. Оценка будущих возможностей

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.

Примером тому является стратегия развития производства землеройной техники в компании Komatsu. В 1960-х гг. ей пришлось защищать свои позиции от натиска компании Caterpillar даже на японском рынке. Сначала компания Komatsu добилась повышения качества продукции, затем - существенного сокращения себестоимости и цен. После этого она занялась освоением внешних рынков, а в 1970-х гг. сосредоточилась на создании новой техники. В 1960-х гг. критически важным было сохранение отечественного рынка, а ключевыми возможностями являлись совершенствование производственных процессов и высокое качество продукции. В 1970-х гг. для достижения будущего успеха потребовалось нечто большее. Возникла необходимость в обновлении ассортимента выпускаемой продукции, чтобы стать лидерами рынка.

Существует точка зрения, что развитие возможностей - это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

Инвестирование в развитие возможностей - дело рискованное в обычном (финансовом) смысле, поскольку величина будущей доходности инвестиций всегда проблематична. Воздерживаться от инвестирования не менее рискованно, но уже в стратегическом смысле - можно отстать и лишиться будущей прибыли. Воздерживаясь от инвестиций, мы утрачиваем динамику развития. А утрата возможностей не дает в будущем шансов на улучшение стратегических позиций. Один провал влечет за собой другие.

Й этап. Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов.

Другой обычной ошибкой является попытка избежать выбора между различными стратегическими позициями компании. При поверхностном подходе может показаться выгодной способность дублировать действия конкурентов, но следует помнить, что отказ от выбора приводит к тому, что позиции обеих компаний становятся более уязвимыми. Целью стратегии должен быть выбор, а не отказ от него. Индивидуальные различия не только делают конкурентное преимущество более устойчивым, но и способствуют совершенствованию отраслевой структуры.

Чтобы четко определить позиции, выбранные компанией, и направления, от развития которых она решительно отказывается, нужно сильное руководство. Сильное руководство необходимо и для того, чтобы довести смысл выбранной стратегии до всех уровней компании, чтобы менеджеры, принимая решения, действовали в соответствии со стратегическим направлением развития. Такая согласованность обеспечивает успешную реализацию стратегии. При отсутствии согласованности решения на уровне отдельных функций (маркетинга, производства, финансов) могут противоречить друг другу и даже мешать достижению стратегических целей компании.

По мере обострения мировой конкуренции одной из задач по согласованию различных направлений деятельности и подчинению их стратегическим целям компании становится выбор, где на земном шаре разворачивать ту или иную деятельность и как осуществлять координацию действий в пространстве. Вообще говоря, необходимость получать выгоду от масштаба производства, вводить диаграммы изменений и жестко координировать решения подталкивает к концентрации деятельности, а не к размазыванию ее по глобусу. Географическое рассеивание операций делается привлекательным, когда к этому понуждают особенности местных рынков или требования правительств, когда высоки транспортные расходы или когда сосредоточение бизнеса в одном месте слишком рискованно и выгоднее распределить риск на несколько географических точек.

Задача согласования операций и видов деятельности становится особенно настоятельной, когда бизнес разбросан по большой площади. Необходимо обеспечить интеграцию рассеянных в пространстве информации, знаний и технологий. До каждой точки земного шара, где действует компания, нужно четко довести ее стратегические решения. Решение этих задач в глобальном масштабе трудно осуществить и трудно скопировать, и поэтому эффективное распределение деятельности в пространстве является потенциально ценным источником конкурентного превосходства.

Оценка стратегии не сводится к оценке отдельных ее результатов. Целью является устойчивость позиций, поэтому, скажем, высокая прибыльность инвестиций не может быть достаточно надежным критерием успеха. Некоторые компании, имеющие вначале блестящие успехи, через пять или шесть лет начинают нести убытки.

Критерии оценки стратегии:

· Хорошая стратегия отражает и усиливает выборы и предпочтения руководства компании.

· Хорошая стратегия имеет своей основой определенное понимание стратегических преимуществ. Это понимание должно быть достаточно ясным, чтобы его можно было выразить одним предложением.

· Хорошая стратегия отличается последовательностью. Она последовательно и согласованно реализуется функциональными подразделениями компании, и создаваемое целое превосходит сумму своих частей.

· Хорошая стратегия предполагает отсутствие шараханий. Она определяет ход развития, согласующийся с решениями компании, но дающий шансы приспособиться к неопределенным возможностям будущего.