IV Человеческие факторы

1 Профессиональная подготовка в фирме направлена на человека. Согласно подходу Дзен, целью обучения является непрерывное совершенствование мастерства, что приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Подход Дзен придает особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо ощутимой материальной выгоды.

Японские менеджеры верят, что люди – это величайшее достояние. Японских специалистов готовят не к пассивному участию в работе фирмы, а к активной работе на благо своей компании. Особое внимание в профессиональной подготовке служащих обращается на развитие творческих способностей, умения работать с людьми, преданности фирме.

2 Контакты подчиненных с руководителями осуществляются в легкодоступной форме. Несмотря на существующую четкую иерархию в управлении фирмой и понимание дистанции власти, взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными часто носят неформальный характер. Рабочие могут поговорить с начальником о личных долах, часто руководители приходят на свадьбу своих подчиненных и т.д.

3 Вовлечение сотрудников в мероприятия, организованные фирмой. Реализуя принцип «Моя фирма – моя семья», служащие активно участвуют во всех мероприятиях, проводимых фирмой. Японцы считают, что участие всей семьи служащего в мероприятиях, проводимых фирмой, позволит сплотить работ­ников на основе установления неформальных отношений между семьями служащих.

V Социальные факторы

1 Социальный статус определяется не личностью человека, а принадлежностью к определенной группе. Основной характеристикой работника служат не его индивидуальные усилия, способности, знания, а принадлежность к той или иной фирме. Принадлежность к известной фирме означает не только высокую зарплату, но и социальный статус.

2 Все члены фирмы придерживаются единой системы ценностей.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все – одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя – невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70 % японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45 % жителей, в Англии 36 %, в ФРГ 31 %, во Франции 12 %, а в России 6 %).

Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45 %.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

 Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

 

4 Менеджмент в США

Успех работы американских служащих зависит от их умения «делать деньги». Непременным качеством американского бизнеса является соблюдение трех правил: анализирует, разделяет функции (обязанности), проверяет исполнение. Важнейшим элементом менеджмента в США является специализация, без которой не начинается ни одно дело.

Американская стратегия управления ориентирована на постоянную приспосабливаемость к рынку, осуществление кратко­срочных проектов, сокращение цикла обращения финансовых ресурсов. Не случайно одним из самых распространенных девизов американских бизнесменов является: «Время – деньги!»

Главным критерием оценки эффективности работы аппара­та управления являются максимальные прибыли на вложен­ный капитал и краткосрочный период. Для каждого руководителя определяется конкретная цель и производится оценка его работы за короткий промежуток времени.

Отличительной чертой американского менеджмента является достаточно большое количество контролирующих и коор­динирующих механизмов на каждом уровне управления. Стратегия менеджмента американских компании основывается на сложившихся стереотипах и социальных убеждениях американцев:

1 Убежденность в том, что имеются условия и возможности для людей, которые хотят и умеют работать, и эти возмож­ности необходимо использовать. Американцы считают, что свободной стране созданы все условия для занятия бизнесом. Каждый человек имеет возможность открыть свое дело и делать бизнес, а государство, в свою очередь, создает все предпосылок для успешной работы.

2 Вера в бизнес и уважение к нормам бизнеса. Американцы считают, что только бизнес может привести к процветанию страны, а люди, занимающиеся бизнесом, составляют экономическую основу общества и от них во многом зависит развитии экономики.

3 Уважение к личности независимо от расы, религии. В США, считающихся демократической страной, права человека, личности, являются неотъемлемой частью гражданского общества. Личность человека, его права, независимо от расы и религии, гарантированы Конституцией США. В этой связи любой человек может выбрать свой бизнес, свою сферу деятельности.

4 Убежденность в необходимости конкуренции во всех сферах жизни. Одним из условий эффективного функциониро­вания рыночных отношений является конкуренция, которая, по мнению американцев, является двигателем бизнеса. Каждый человек – конкурент другому.

5 Уважение к власти, основывающейся на частной собственности, профессиональным знаниям и политическому посту.

6 Вера в образование и уважение к нему. В США сформировался своеобразный культ образования, подпитываемый не толь­ко общественным мнением, регулярными встречами президен­та с лучшими студентами, аспирантами, преподавателями, но и постоянной популяризацией американской системы образования как лучшей в мире и эталона для других стран. Американ­цы убеждены, что человеческий капитал в форме образованных специалистов постоянно будет приносить прибыль.

7 Вера в логические процессы, науку и технику. У амери­канцев сложился устойчивый стереотип мышления о важности науки и техники в менеджменте. Информационные технологии, технические новшества, внедряемые в бизнесе, являются одним из направлений в развитии менеджмента.

8 Убежденность в важности перемен и необходимости экспериментирования. Эффективность менеджмента характери­зуется работой фирмы. Основными признаками эффективности работы предприятий являются:

- ориентация на действие, на достижение успеха (создаются группы по 5-25 человек для разработки идеи, и результаты сразу проверяют на потребителях);

- лицом к потребителю;

- самостоятельность и предприимчивость (компании поощряют возникновение лидеров);

- уважение к индивиду;

- связь с жизнью (руководители ориентируются на потре­бителя);

- верность своему делу (придерживаются того дела, которое знают);

- простота формы, скромный штат управления;

- свобода и честность одновременно.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и кон­куренты) и внутренней (научные исследования и разра­ботки, кадры и их потенциал, финансы, организацион­ная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов.

Таким образом, американская модель управления в значительной степени отличается от японской. Сравнительная характеристика управления этих моделей рассматривается на практическом задании.

 

Таблица 1 – Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

 

	Японская модель	Американская модель
Основные признаки	1 Ориентация на руководителей универсального типа. 2 Основное качество руководителя состоит в умении координировать действия подчиненных и осуществлять контроль. 3 Приветствуются гибкие, нестандартные структуры управления. 4 Коллективное принятие решений и коллективная ответственность за реализацию этих решений. 5 В основе оценки лежит гармония в коллективе и коллективный результат работы. 6 Замедленный служебный рост. В основе продвижения по службе – старшинство и стаж работы. 7 В основе оплаты труда лежат результаты работы группы, служебный стаж и т.д. 8 Неформальные отношения с подчиненными.	1 Ориентация на узкоспециализированных руководителей. 2 Главными качествами руководителя считаются профессионализм и инициативность. 3 Преобладает строго фор­мализованная иерархическая структура управления. 4 Индивидуальный характер принятия решений и индивидуальная ответственность. 5 Оценка строго по достигнутым индивидуальным ре­зультатам. 6 Возможность ускоренного продвижения по службе, основа которого – личные результаты работы. 7 Основа оплаты труда – индивидуальные достижения. 8 Отношения с подчинен­ными  носят строго формальный характер.
Основные достоинства
Основные недостатки

 

Какая модель является для вас предпочтительней и почему?

 

Менеджмент в Европе

В этом вопросе кратко изложить проPFP, подробно про концепцию евроменеджмента, при анализе менеджмента в разных странах сделать акцент на отличительные особенности.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Основные схемы:

1 Комиссионные. Самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности остался в прошлом.

2 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61 % компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает критерии самостоятельно.

3 Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4 Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5 Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5-49 %, а доходы сотрудников – на 3-29 %. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.