Маркетинг и лизинг персонала

Маркетинг персонала

Задача маркетинга персонала состоит в том, чтобы найти мотивы для привлечения высококвалифицированного персонала из внешних источников цивилизованными средствами.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, их требований и их возможностей;

- рекламу должностей (воздействие на восприятие работником преимуществ рабочего места в организации);

- сегментацию рынка рабочей силы и путей ее привлечения;

- формирование резерва персонала внутри организации.

Создается резерв кандидатов на все должности, имеющиеся на торговом предприятии. Набор может осуществляться из внутренних и внешних источников.

Внутренние источники – это набор из работников своей организации по рекомендации сотрудников и руководителей структурных подразделений.

Основными внешними источниками формирования резерва кадров являются:

- объявления в СМИ (например, газетах), сайтах;

- привлечение консультантов по кадровому менеджменту;

- обращение в государственные службы занятости и агенства по трудоустройству;

- использование неформальных коммуникаций (деловые партнеры, знакомые и т.д.)

- договора о сотрудничестве с учебными заведениями;

- конкурсы на замещение вакантных должностей;

- системы тестирования, собеседования на заявление о приеме на работу.

Формирования резерва персонала управления относится к стратегическим инструментам (рассматривается в теме 22 вопрос 1).

При наборе персонала и кадрвых перемещениях производят качественную оценку кандитатов на вакантные должности. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, так как объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. Иначе при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Основными факторами оценки персонала являются:

1 Деятельность и ее результаты:

сложность, качество труда;

- достижение цели;

- качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

- вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

- знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

- оперативность действий;

- комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

- творческий подход к делу.

При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.

2 Деловые качества работников:

- дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

- готовность к дополнительной работе;

- умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

- отношение к обучению и самообучению;

- инициативность;

- способность принимать решения;

- умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

- количество ошибок;

- особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

- организаторские способности;

- потенциал профессионального и служебного роста;

- общительность, коммуникабельность;

- стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч.

3 Профессионализм (способность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

- уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

- способность к анализу и обобщениям;

- обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

- логика, четкость мышления;

- стремление к поиску.

4 Моральные качества:

- трудолюбие;

- принципиальность;

- честность;

- ответственность, обязательность, добросовестность;

- самокритичность;

- мотивы побуждения к труду.

5 Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

- концентрация и переключаемость внимания;

- агрессивность;

- эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

- самостоятельность, решительность;

- самоконтроль, самообладание;

- тревожность;

- подвижность или уравновешенность нервных процессов;

- быстрота реакции и проч.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

- планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

- организовывать работу подчиненных;

- управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

- работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

- делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

- мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

- развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

- оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

- осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

- взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

- поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

- обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

- осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных – о производственных; для оценки высшего руководства – об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

- использовать квалифицированных экспертов;

- применять обоснованные методики;

- не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

- сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

- где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

- открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

- использование личного опыта как ее основы;

- ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

- игнорирование части основных факторов;

- подход к прошлому на основе современных стандартов;

- рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

- использование оценки как инструмента наказания.

Лизинг персонала

В организациях периодически возникают потребность в найме работников на временные рабочие места. Однако не так просто оперативно нанять работника на временное рабочее место, и еще сложнее – организовать его своевременный уход, так как увольнение может встречать сопротивление работников и порождает юридические проблемы.

В отношения лизинга вступают четыре субъекта:

- государство - законодательно регулирует лизинг персонала;

- прокатная фирма «Лизингодатель», организующая работу по временному найму;

- предприятие «Лизингополучатель», которое вступает в отношения только с прокатной фирмой «Лизингодатель»;

- собственно работник, который вступает в отношения с прокатной фирмой «Лизингодатель» и которого защищает закон.

Предприятие «Лизингополучатель» выплачивает стоимость рабочей силы предоставленного по лизингу работника, платит полагающиеся налоги и комиссионное вознаграждение за услуги прокатной фирме.