2018-03-09
123
УТВЕРЖДАЮ
Начальник кафедры
Управление и интегрированные маркетинговые коммуникации
полковник внутренней службы
Е.Н.Бардулин
«____» _________ 201_ года
ЛЕКЦИЯ
Тема 3. «Основы планирования деятельности организаций»
Для проведения занятий по курсу
«ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ»
Направление подготовки
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Утверждена на заседании
кафедры, протокол № __
от «____» ___________
Санкт-Петербург – 201_
I. Учебные цели
1. Изучить со слушателями стратегическое планирование в организации.
2. Рассмотреть риски в деятельности организации.
3. Дать курсантам понятие о порядке планирования производства продукции.
II. Воспитательные цели
1. Развивать у обучающихся познавательный интерес к дисциплине.
III. Расчет учебного времени
| Содержание и порядок проведения занятия | Время, мин |
ВСТУПИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Учебные вопросы
| 5 80 15 15 15 15 1010 5 |
IV. Литература
1. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкеля, Е.М. Куприякова, В.А. Швандар и др.; под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Куприякова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
2. Раицкий К.А. «Экономика предприятия».— Москва: Дашков и К, 2015
3. Экономика организации (предприятия, фирмы) [авт.: О.В. Антонова, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков и др.]; под ред. Б.Н. Чернышева, В.Я. Горфинкеля, Вузовский учебник 2015.
4. Экономика организаций (предприятий) / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
5. Экономика предприятия / В.К. Скляренко, В.М. Прудников; Рос. экон. академия им. Г.В. Плеханова. – ИНФРА-М, 2015.
V. Учебно-материальное обеспечение
1. Технические средства обучения: мультимедийный проектор, компьютерная техника, интерактивная доска.
2. Слайды, учебная литература.
Введение.
«Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку»
(Р.Аркофф)
Успех любого предприятия предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования планирования, являющегося одной из ключевых функций менеджмента.
Стратегическое планирование выступает как совокупность действий, направленных на достижение поставленных предприятием целей. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе.
Планирование - весьма значительный элемент процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Менеджер планирует потому, что он обязан заботиться о том, что должно произойти с бизнесом. Он должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.
Стратегическое планирование - не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и находить оптимальные возможности с ними справляться.
Предприятие не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способно управлять им при помощи эффективного предвидения. Отсутствие планов на предприятии всегда сопровождается трудностями, ошибочными рыночными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является основной причиной плохого состояния дел.
Планирование дает такие основные преимущества, как устранение неопределенности, точное определение целей и действий по их достижению, появление и развитие творческого элемента в управлении, избежание ошибок в будущей работе, возможность предвидеть и действовать в рыночной ситуации.
В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план-документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции.
Наличие разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений.
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, которое включает определение перспективных целей, способа их достижения и ресурсного обеспечения.
Каждый предприниматель решает три задачи: что, как и для кого производить. Не интуиция, импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка решений о целях, средствах и действиях предприятия путем сравнительной оценки альтернатив и ожидаемых условий составляет сущность планирования бизнеса.
Эффективное планирование способствует таким управленческим решениям, которые ведут к прогрессу. Стратегическое управление предприятием опирается на постоянное и системное планирование, которое включает две составляющих: стратегическое планирование и тактическое (оперативное, текущее) планирование.
На уровне предприятия осуществляется детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже по рабочему месту, а также стратегическое планирование, составной частью которого являются долгосрочные планы. Это обеспечивает надежную основу для принятия и осуществления управленческих решений на разных уровнях.
Стратегическое планирование в организации
В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:
- долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;
- среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;
- краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года.
В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.
Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.
Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования.
Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного—в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.
В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.
Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:
· экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;
· метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;
· метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;
· балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;
· экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;
· метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.
Методологические подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.
Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:
· принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;
· принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;
· принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.
Основные элементы стратегического планирования
Цикл стратегического планирования включает следующие основные элементы (рис. 1).
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он является базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.
После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных целей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.
Рис. 1. Основные элементы цикла стратегического планирования
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
И наконец, после определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно приступать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.
Прежде чем приступить к формированию и осуществлению выбранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает.
Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который позволяет ей функционировать и развиваться.
Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами.
Анализ внутренней среды. Внутренняя среда — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.
Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует полной самоотдаче каждого работника, формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
Пример:
Формулировки миссий.
Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе».
Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса».
Компания Pepsi-Cola: «Превзойти «Коку!»
Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
Ford Motor Company: «Удовлетворять своих потребителей путем предложения высококачественных легковых и грузовых автомобилей, повышения эффективности технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, дилеров и поставщиков».
Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.
Постановка целей предприятия. «Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели»,— гласит поговорка. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.
Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.
Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.
В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.
Типы стратегий предприятия. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
М. Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.
Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия. К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентрированного роста:
· стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия);
· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
· стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.
· Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли:
· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи.
К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:
· стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;
· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;
· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
· Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:
· стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес;
· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;
· стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
· стратегия сокращения расходов, направленная на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.
На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.
Выбор стратегии предприятием. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.
2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
4. Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала,
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).
Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии.
Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спасти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.
Проведение стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии
Рис. 2. Матрица выбора стратегии
Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.
Перспективные и текущие планы организхации
В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Горизонт планирования в 1 – 5 лет (в зависимости от размера предприятия) соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Перспективное планирование по своей сути является технико-экономическим. В перспективном плане выделяются следующие основные разделы:
1. План реализации продукции (программа сбыта) представляет собой программу сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам среднесрочного планирования. Программа сбыта формируется в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации и является основой разработки плана производства.
2. План производства (производственная программа) содержит план выпуска основных видов производимой продукции в натуральном выражении, подкрепленный расчетом баланса производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции и повышения ее качества.
3. План технического развития и организации развития и организации производства должен включать в себя следующие подразделы: освоение новых видов продукции и повышение технического уровня выпускаемой; внедрение прогрессивных технологий; повышение уровня механизации, автоматизации производства; совершенствование системы управления, планирования и организации труда и производства на предприятии.
4. План капитального строительства определяет объемы вводимых ив рассматриваемой периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства. Его важнейшим элементом является расчет необходимого объема инвестиций, а также выявление источников их финансирования. Одновременно определяется характер строительно-монтажных работ (подрядный, собственными силами и др.).
5. План закупок (материально-техническое снабжение) выявляется потребность в основных материальных ресурсах и уточняет источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), в этом разделе также планируется повышение эффективности использования и хранения материальных ресурсов.
6. План по труду и заработной плате содержит показатели изменения производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах и возможные источники их пополнения. Рассчитывается фонд оплаты труда при повременной оплате или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда. Особое внимание уделяется оценке методов повышения квалификации кадров.
7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия содержит анализ данных о динамике издержек производства. На этой основе определяются резервы снижения себестоимости производства продукции, оценивается влияние изменения себестоимости на прибыль и рентабельность. Приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и динамики этих показателей по годам рассматриваемой перспективы.
8. План по охране природы предусматривает мероприятия, имеющие экологическую направленность.
9. Финансовый план (бюджет) – этот раздел включает баланс доходов и расходов предприятия, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом. Финансовый план содержит баланс доходов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода.
Алгоритм разработки перспективного плана следующий:
· Уточняются результаты маркетинговых исследований, проведенных в ходе выработки стратегического плана. Анализируется динамика объектов продаж за предыдущие периоды, оцениваются реальные возможности производственных мощностей. На основе этих данных разрабатываются производственная программа предприятия и план реализации продукции с разбивкой по годам на рассматриваемую перспективу;
· На базе производственной программы вырабатывается программа инвестиционной деятельности предприятия, в которой, помимо инвестиционных затрат в сфере производства, учитываются расходы на охрану окружающей среды и оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах;
· Анализируется динамика себестоимости производства продукции, рассчитываются планируемые прибыль и рентабельность производства, рассматривается возможность снижения себестоимости и оценивается эффект этих мероприятий.
Завершает составление перспективного плана разработка финансового плана (бюджета) предприятия.
Большую роль при разработке перспективного плана развития предприятия играют экономико-математические методы и современная вычислительная техника. Их использование позволяет качественно выполнить анализ различных вариантов развития фирмы при нестабильных условиях хозяйствования (изменение налоговой политики и таможенного законодательства, отмена или введение льгот, колебания спроса на продукцию, динами цен и т.п.). Многовариантность плана позволяет оптимизировать его, то есть среди множества вариантов остановиться на единственном, который дает возможность при существующих ограничениях обеспечить оптимальное значение выбранных в качестве критериев параметров. Многовариантность достигается изменением отдельных параметров при прочих постоянных, что учитывается при разработке плана.
В дальнейшем план конкретизируется в рамках краткосрочного планирования – выполняется расчет годового плана предприятия.
Годовой план экономического и социального развития является уточненной по количественным и качественным показателям годовой программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия., содержит все необходимые технико-экономические расчеты, охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разрабатывается в соответствии с теми же разделами, что и перспективный план. Годовой план содержит разбивку по кварталам. Исходными документами для его составления являются:
- Перспективный план развития предприятия;
- Изменения законодательной базы, влияющие на результаты его производственно-хозяйственной деятельности;
- Уточненные результаты маркетинговых исследований в части спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;
- Отчеты предприятия за истекший год по производству и реализации продукции и по основным финансовым показателям;
- Планы-графики осуществления инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (излишка) за предшествующий год;
- Объекты интеллектуальной деятельности (изобретения, патенты, рационализаторские предложения) дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.
Естественно, что в условиях высокой неопределенности предпринимательской деятельности и нестабильности внешних экономических условий, а также при необходимости быстро реагировать на изменение окружающей экономической среды полная процедура формирования перспективных и годовых (текущих) планов будет меняться в строну ее упрощения.
3. Оперативное планирование и диспетчирование на предприятии
Оперативное планирование (ОПП) является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.
В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:
· разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.);
· объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
· оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
· оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.
Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ.
С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.
Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.
Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.
На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.
На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
Ритм, или период выпуска деталей, определяется соотношением показателей оптимальной партии запуска и среднесуточного выпуска продукции:
R = Попт/Nсут
где R — ритм запуска-выпуска деталей, дней; Nсут — среднесуточный выпуск продукции, шт/дн., Попт — оптимальный размер партии.
На отечественных машиностроительных предприятиях действуют стандартные значения периодичности или ритма выпуска деталей, соответствующие нормальному ряду чисел.
В оперативном планировании принято выражать периодичность в соответствующих долях месяца: 12М, ЗМ, 15М, М/3, М/6, М/30 или в днях: 360, 90, 30, 10, 5, 1. С учетом принятого периода выпуска уточняется нормативный размер партии обрабатываемых деталей по формуле:
Пн = Rст * Nсут
где Rст — стандартный период выпуска деталей.
Диспетчирование
Оперативное регулирование процессов производства и потребления продукции является в рыночных условиях важнейшей стадией системы оперативного планирования, направленной на полное удовлетворение потребителей в производимых товарах и услугах. Поэтому не только на этапе технико-экономического планирования, но и в ходе оперативного регулирования производства необходимо непрерывно учитывать фактическое выполнение заказов-нарядов и запланированных сменно-суточных заданий. Оперативное регулирование производства на предприятиях принято называть диспетчированием.
Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного осуществления плана выпуска и реализации продукции в соответствии с имеющимися заказами, договорами и требованиями покупателей.
Процесс диспетчирования производства включает:
· изучение конъюнктуры рынка и прогнозирование потребности в производимых предприятием товарах и услугах;
· выявление возможных колебаний спроса на продукцию с учетом сезонных и других изменений;
· составление оперативных планов производства и продажи продукции на действующем рынке;
· разработку объемно-календарных графиков выполнения оперативных планов подразделениями фирмы;
· оперативный учет фактического хода выполнения разработанных календарно-производственных планов-графиков;
· выявление отклонений фактических показателей хода производства товаров и услуг от плановых;
· принятие оперативных решений по предупреждению и устранению отклонений и перебоев в ходе производства;
· анализ причин отклонений от установленных планов-заданий и разработку мер по ликвидации таких отклонений;
· координацию текущей работы взаимосвязанных подразделений предприятия;
· оперативное плановое руководство работой производственных цехов и функциональных служб.
Система диспетчерского регулирования производства, как подтверждает передовой отечественный опыт, является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий:
· применение прогрессивных календарно-плановых нормативов в процессе разработки оперативных планов;
· обоснование оптимальных планово-экономических показателей производственной деятельности предприятия;
· проведение непрерывного наблюдения и контроля над ходом выполнения оперативных планов-графиков;
· принятие своевременных оперативных решений о совершенствовании организационно-производственной и планово-управленческой деятельности;
· наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высокой ответственности персонала всех планово-экономических и производственно-диспетчерских служб предприятия;
· использование современной компьютерной техники на всех стадиях разработки и контроля оперативно-календарных планов;
· предоставление необходимой самостоятельности работникам плановых и производственных подразделений и закрепление за ними требуемой ответственности;
· применение соответствующей мотивации и стимулирования персонала на достижение высоких конечных результатов производственно-экономической деятельности.
В заключение необходимо сказать следующее. В современных рыночных условиях система оперативного планирования и регулирования производства должна быть ориентирована на получение запланированных показателей, обеспечивающих высокий совокупный доход каждому предприятию.
Снижение объемов производства на многих предприятиях, необходимость установления равновесия спроса и предложения для выпускаемой продукции, требование быстрого изменения объема выпуска продукции при снижении или повышении рыночного спроса, возможные отклонения фактического хода производства от оперативных планов-графиков и другие рыночные факторы значительно повышают роль и значение внутрифирменного планирования вообще и оперативно-календарного в частности в осуществлении многих важных функций современного менеджмента.
В этих условиях главным ориентиром в оперативном регулировании хода производства должно стать не устранение выявленных отклонений, а создание необходимых производственных условий для выполнения планов-графиков выпуска и продажи продукции с учетом рыночного спроса. Это будет способствовать получению высоких финансовых результатов, которые служат одним из главных рыночных показателей роста эффективности производства, а также достижению основных стратегических и оперативных целей предприятия и фирмы.
Оперативное планирование производства, как свидетельствует опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени.
Дальнейшее развитие оперативного планирования на российских предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:
· достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;
· совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;
· повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;
· обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;
· создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.
Результатом совершенствования оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях явится подъем производства и рост его эффективности в условиях действующих рыночных отношений.
4. Планирование производства продукции
При планировании работы предприятия в целом учитываются портфель заказов и производственные возможности предприятия - производственная мощность (максимально возможный выпуск продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей).
Для согласования потребностей рынка и возможностей предприятия формируется производственная программа (план производства и реализации продукции) на год с разбивкой по кварталам или месяцам. План производственных подразделений предприятия по объему, номенклатуре, ассортименту, качеству и срокам производства продукции называется производственной программой предприятия.
Пример формы этого документа приведен на рис. 3. Расчеты ведутся в стоимостных и натуральных единицах для усредненных изделий-представителей и с учетом усредненного использования производственных мощностей. (Заметим, что одной из характеристик иерархической системы планирования является то, что при детализации планов доля стоимостных показателей уменьшается, а натуральных растет).
Производственная программа является основой для расчета планов производственных подразделений.
Рис. 3. Пример документа «План производства и реализации продукции (производственная программа)»
*Столбцы, отмеченные «*» заполняются при наличии соответствующих контрактов
Особенностью этапа формирования производственной программы по сравнению с последующими этапами планирования является наименьшая зависимость от специфики и организации производства на предприятии. Вместе с тем именно на этом этапе используется наибольший объем внешних по отношению к производству исходных данных. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый отдел, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозами, тем лучше производственная программа будет задавать ход производству.
Планирование выполнения производственной программы
При планировании реализации производственной программы предприятия решаются задачи объемного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам (объемно-календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения заказов, сокращения себестоимости продукции за счет уменьшения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа завода распределяется в объемном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками (расцеховка).
Производственная программа для выпускающих цехов соответствует производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за предыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее формируются программы (номенклатурные планы) для других производственных подразделений, происходит увязка программы с ограничениями на ресурсы, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб.
В планировании - это очень важно для дальнейшего обсуждения - используются так называемые календарно-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность производственных циклов, нормативы незавершенного производства, нормативы времени на ремонт оборудования и затраты труда.
Замечание: определение календарно-плановых нормативов наталкивается на особые сложности.
Как правило, в календарно-плановых нормативах «спрятаны» эвристики, которые, с одной стороны, задают организацию производства и позволяют исключить из рассмотрения заведомо неэффективные планы, а с другой - позволяют сократить объем перебора при планировании.
Обычно нормативы определяются моделированием, расчетным путем или статистически. Во всех способах полагается, что предприятие работает стабильно и предсказуемо. Но многие отечественные предприятия еще находятся в условиях «перестройки», изменения логистики, номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта. При внедрении новых систем планирования требуется либо мотивированно принимать решение о возможности использования нормативов, которые были «заложены» в традиционные АСУП, либо их менять или даже ориентироваться на то, что нормативы могут многократно меняться даже в процессе внедрения системы (что не типично для «нормативно-справочной» информации).
Важными стоимостными показателями, которые используются для определения объема, темпов роста и структуры промышленного производства, а также производительности труда, фондоотдачи и других базовых технико-экономических показателей деятельности предприятия являются объем товарной и валовой продукции.
Объем товарной продукции (Тп) включает в себя стоимость готовых изделий, предназначенных для реализации полуфабрикатов собственной выработки, продукции вспомогательных и подсобных производств, изготовленной для отпуска на сторону, работ промышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или непромышленных подразделений предприятия.
Объем чистой продукции – объем товарной продукции за вычетом амортизационных отчислений и материальных затрат.
Объем валовой продукции включает весь объем, намеченных к выполнению в период. Плановый объем продукции определяется по следующей формуле:
Р вал = Рtпл + (Δ нп1 –Δ нп2), где:
Рtпл – объем товарной продукции по плану;
Δ нп1 – остатки незавершенного производства на начало планового периода;
Δ нп2 – остатки незавершенного производства на конец планового периода.
Размещение производства
Рациональное размещение предприятий отраслей промышленности предопределяет успешность их дальнейшей деятельности и эффективность отрасли в целом. Основные принципы размещения предприятий промышленности заключаются в следующем:
1. Максимальное приближение промышленности к источникам сырья, энергии и районам потребления;
2. Рациональное территориальное разделение труда с целью наиболее эффективной специализации отдельных экономических районов по отраслям промышленности;
3. Учет международного разделения труда;
4. Учет обороноспособности страны;
5. Учет экономической безопасности государства;
6. Учет необходимости максимального использования природных и трудовых ресурсов с охватом их демографической структуры.
Важнейшим принципом размещения предприятий промышленной отрасли является приближение производства к источникам сырья, к районам потребления при условии производства необходимой продукции с минимальными затратами общественного труда. На размещение промышленности огромное влияние оказывает распределение по стране трудовых ресурсов. Фактор рабочей силы имеет значение буквально для всех отраслей, но его влияние сокращается по мере снижения трудоемкости производства: чем больше трудоемкость производства и доля заработной платы в себестоимости продукции, тем сильнее зависимость размещения производства от географии трудовых ресурсов и наоборот. При этом следует учитывать структуру и квалификационный состав трудовых ресурсов в отдельных регионах страны.
2. Факторы размещения предприятий отраслей промышленности
Факторы размещения производств - это условие какого-либо процесса, в нашем случае размещения предприятий. В отличие от принципов, они выражают объективные процессы (мало зависящие от нашей воли). Среди факторов можно выделить группы:
1.Технико-экономические факторы (связанные с научно-техническим прогрессом (НТП) и научной революции, новыми технологиями, в частности, сбыт газа был обусловлен возможностями прокладки газопровод, но технический прогресс позволил расширить рынки сбыта природного газа за счёт экспорта сжиженного газа (Ближний Восток-Япония, Алжир-Франция).
Технико-экономические факторы размещения предприятий обусловлены научно-техническим прогрессом и рациональными формами организации производства. В тесной связи с научно-техническим прогрессом находится общественная организация производства, которая выступает в таких формах, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование. Концентрация производства оказывает влияние на размещение предприятий, которое осуществляется, прежде всего, так, чтобы крупные предприятия имели сопутствующую инфраструктуру. Вместе с укрупнением размеров предприятий расширяется круг поставщиков необходимых для них средств производства и потребителей выпускаемой ими продукции.
Для крупных предприятий значительно усложняется выбор мест их размещения, мероприятия по созданию инфраструктуры и т.п. Повышается значение транспортного фактора при обосновании размещения предприятия.
2.Сырьевые факторы, которые могут быть выражены через такие показатели к материалоемкость (обеспечение материалами), топливоёмкость, металлоёмкость, энергоёмкость, водоёмкость.
3.Природные факторы. Связанные, в том числе с открытием новых месторождений. (Алмазы - пример: Архангельская обл., Липецкая обл. Ювелирные фиолетовые алмазы. Разработка этого месторождения может изменить алмазный рынок).
К природным факторам относятся экологические факторы - экология всё больше влияет на размещение производства: (КМА, Чернобыль).
5.Социальные факторы размещения. Определяются условиями жизни на данной территории (примеры: не так давно на территории России некоторые территории были объявлены свободной экономической зоной, но социальные факторы были не на высоте. Пример, инфраструктура Ингушетия).
6.Политические факторы (Офшор в Ингушетии-Чечня).
7.Военно - стратегические факторы - размещение, укрепляющее границу.
Факторы размещение более устойчивы, чем принципы, хотя и изменяются. Их можно также изучать в спектрах инерционности, когда хозяйство России, обладает огромной инерцией и поддаётся перестройке только через десятилетия.
Можно отметить факторы активизации и ограничения размещения предприятий. Факторы действуют комплексно (например, природные, экологические факторы и связанные с размещением населения, трудовых ресурсов).
Важно также учитывать, что в экономической теории не так много теорий размещения предприятий, которыми можно руководствоваться на практике, и еще меньше таких, которые на практике применялись.
Классификация промышленных отраслей экономики, учитывающая факторы размещения предприятий:
В первую группу такой классификации включаются отрасли, размещаемые в районах высокой концентрации трудовых ресурсов. К ним относятся приборостроение, электротехническая промышленность, ряд отраслей легкой промышленности (текстильная, трикотажная, швейная), фармацевтическая, производство изделий из пластмасс.
Ко второй группе относятся те, которые экономически тяготеют к рынкам сбыта продукции. Это отрасли пищевой промышленности (частично), производство кирпича, железобетонных изделий и другие.
В третью группу входят отрасли, размещаемые преимущественно у источников сырья: добывающая промышленность; отрасли, перерабатывающие многотоннажное сырье (черная и цветная металлургия, целлюлозно-бумажная промышленность); пищевая, как связанная с переработкой малотранспортабельного сырья (сахарная, консервная), хлопкоочистительная.
К четвертой группе следует отнести отрасли, тяготеющие к районам дешевой электрической энергии: производство алюминия, ферросплавов, цветных металлов и другие.
В пятую группу включаются отрасли, которые тяготеют к источникам топлива: тепловые электростанции, отрасли химической промышленности и другие.
К шестой группе относятся отрасли, которые по своему характеру не имеет ярко выраженной ориентации: ряд отраслей машиностроения и другие.
Рассмотрим экономику размещения предприятия промышленной отрасли на примере цветной металлургии. Эта отрасль промышленности включает добычу и обогащение руд цветных, благородных и редких металлов, выплавку металлов, их рафинирование, производство сплавов и проката.
Россия - страна, обладающая мощной цветной металлургией. Главная отличительная черта отрасли в нашей стране - развитие ее на основе использования собственных больших и разнообразных ресурсов. Россия занимает видное место в мире по запасам важнейших видов цветных металлов. Созданы все отрасли цветной металлургии. Ежегодно на экспорт идет около миллиона тонн цветных металлов.
Размещение предприятий цветной металлургии происходит под влиянием многих природных и экономических факторов. В первую очередь оно зависит от географии месторождений руд цветных металлов. Особенностью этих руд является низкое содержание полезного компонента, из-за чего перевозка их нерентабельна. Поэтому большинство предприятий отрасли расположено в районах с неблагоприятными климатическими условиями (районы Крайнего Севера и северо-востока страны).
Большое влияние на размещение предприятий цветной металлургии оказывает наличие дешевых энергетических ресурсов, т.к. особенностью отрасли является высокая топливо- и энергоемкость.
При размещении промышленности следует принимать во внимание трудоемкость производства и возможности обеспечения предприятий рабочей силой. Горнодобывающие предприятия относятся к числу наиболее трудоемких производств, поэтому при размещении большинства предприятий цветной металлургии приходится осуществлять дополнительные капитальные вложения, связанные с созданием необходимой инфраструктуры и перемещением рабочей силы.
Горнорудное предприятие может быть размещено только на конкретном месторождении. В связи с тем, что руды цветных и редких металлов требуют в основном обогащения и перевозка их нерациональна, одновременно с горнорудным предприятием (рудником, карьером) строится обогатительная фабрика.
При размещении обогатительных фабрик необходимо учитывать возможность обеспечения их водой, т.к. расход при обогащении достигает 3-4 м3 на 1 т руды. Если нет условий для достаточного водоснабжения, обогатительную фабрику располагают на некотором удалении от рудника вблизи водного объекта.
В высокогорных районах необходимость удаления фабрики может возникнуть из-за отсутствия удобной строительной площадки. Если одна фабрика обслуживает несколько рудников, она также может быть удалена от них на определенное расстояние.
Металлургические предприятия по производству цветных металлов относятся к материалоемким производствам, что и определяет основную особенность их размещения - тяготение к источникам сырья. Размещение этих предприятий зависит и от особенностей технологического процесса, поэтому целесообразно рассмотреть размещение предприятий каждой из подотраслей.
Медеплавильные заводы, перерабатывающие в основном малотранспортабельные концентраты с содержанием меди не более 8-15 %, размещают в непосредственной близости от обогатительных фабрик (источников сырья). При переработке относительно богатых концентратов, содержащих 25-30 % и более меди, металлургические заводы могут быть несколько удалены от источников сырья и приближены к источникам топлива, энергии, транспортным магистралям и т.д.
Алюминиевые заводы представляют собой исключение среди предприятий цветной металлургии. При их размещении учитывают прежде всего наличие мощного источника энергии. Объясняется это большим расходом электроэнергии при электролизе алюминия. Поскольку электроэнергию транспортировать много дороже, чем глинозем, сырье для алюминиевой промышленности иногда везут за многие тысячи километров.
Предприятия металлообрабатывающей промышленности размещаются вблизи промышленных центров, где имеется достаточное количество трудовых ресурсов и расположены основные потребители продукции.
Расположение предприятий по обработке цветных металлов (ОЦМ) вблизи основных потребителей обусловлено тем, что, несмотря на их высокую материалоемкость сырье для этих предприятий отличается гораздо большей транспортабельностью, чем готовая продукция. Изделия заводов ОЦМ громоздки по размерам и требуют транспортировки в специальной таре.
Учитывая все особенности предприятий цветной металлургии, можно сделать вывод, что при рациональном их размещении происходит минимизация затрат не только на производство, но и на транспортировку сырья и конечной продукции.
Вывод: Таким образом, можно сделать вывод, что рациональное размещение предприятий отраслей промышленности предопределяет успешность их дальнейшей деятельности и эффективность отрасли в целом.
При рациональном размещении предприятий отраслей промышленности происходит минимизация затрат не только на производство, но и на транспортировку сырья и конечной продукции.
Важнейшим принципом размещения предприятий промышленной отрасли является приближение производства к источникам сырья, к районам потребления при условии производства необходимой продукции с минимальными затратами общественного труда.
Максимальное соблюдение принципов и факторов размещения предприятий позволит повысить их экономическую эффективность, в том числе и всей отрасли в целом.
