Психологические и социально-психологические задачи, решаемые руководителем организации

Общее представление о психологическом консультировании руководителей организации.

Консультирование руководителя
Психологический климат, текучесть кадров, производительность труда, достижения коллектива напрямую зависят от деловых качеств руководителя. Поэтому психолог на производстве должен направить все силы на то, чтобы передать руководителю нужные ему психологические знания и сделать все возможное, чтобы эти знания стали действенным инструментом в работе руководителя. С этой целью и проводится консультирование руководителей разных уровней.
Так, первое, что должен знать руководитель, это то, что человек идет в любую рабочую группу не для того, чтобы укрепить могущество фирмы, а для удовлетворения своих биологических и социальных потребностей. Человек должен удовлетворять четыре потребности: пищевую, оборонительную, сексуальную, чувство собственной значимости. Группа, в которой не удовлетворяются потребности ее членов, бессмысленна. В случае, когда работник осознает, что укрепление фирмы приведет к более полному удовлетворению его потребностей, он будет делать все возможное для укрепления фирмы. Призывать к энтузиазму нет никакого смысла, а в случае необходимости, например во сверхурочной работе, следует пообещать отгул или другой вид компенсации.
Любая рабочая группа (магазин, рекламное агентство, отделение больницы и т. д.) обычно разделена на более мелкие подгруппы. Официально рабочая группа делится на подгруппы: отделы, посты, параллели. Но в любом коллективе обязательно есть и неформальные группы. Их обычно три. Первая – карьеристская, вторая – культурно-развлекательная, третья – алкогольная.
В состав первой группы входят люди, которым необходим профессиональный рост и продвижение по службе. Члены этой группы хорошо работают, постоянно повышают свою квалификацию. Руководителю с ними и просто и сложно: просто такому руководителю, который сам профессионально и личностно растет, трудно тому, кто остановился в росте.
В культурно-развлекательную группу входят лица, остановившиеся в профессиональном росте. Они имеют основные интересы на стороне (домашнее хозяйство, спорт, хобби и т. д.). Свои обязанности они выполняют, но, как говорится, на работе не горят, поскольку вся энергия расходуется на увлечения и хобби, а не на производство. Члены этой группы на производстве занимаются распространением сплетен.
В алкогольную группу входят сотрудники, интересы которых сосредоточены на употреблении спиртных напитков.
Руководителю, имеющему представление о том, к какой группе относится сотрудник, будет легче определить способ воздействия на него. Наиболее нежелательны сотрудники, относящиеся к третьей группе. Позиция в работе с подобными людьми должна быть жесткой: договор, исключающий возможность пребывания в коллективе в случае появления на работе в нетрезвом состоянии. Отношения между руководителем и членом алкогольной группы должно идти по линии Взрослый – Взрослый. В случае же, когда сотрудник просит прощение, дает слово, что пьянство больше не повторится, его прощают – все это повторяется вновь и вновь. И это закономерно, так как общение идет по линии Родитель - Дитя. Выходом может стать только непримиримая позиция руководства и выведение отношений на уровень общения Взрослый – Взрослый.
И еще один важный для руководителя момент: хвалить подчиненного следует при всех, а ругать – один на один. Когда начальник при всех ругает сотрудника, тем самым он настраивает коллектив против себя, т.к. в данном случае действует прием идентификации.

В заключении обратимся к некоторым рекомендациям руководителю по созданию условий творческой работы коллектива (информация взята из работы Юджина Р. Сто один путь по повышению творческого потенциала ваших работников. М., 1991).

1. 1. Возьмите на себя ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись творчество и инициатива.
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда.
3. Постарайтесь выявить и избавиться от тех норм и правил, которые душат и ограничивают инициативу подчиненных.
4. Формулируйте новые задачи четко, понятно, наглядно.
5. Не занимайтесь мелочной опекой работников, дайте им самостоятельности в их собственной работе.
6. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой, ее необходимо взращивать.

Психологические и социально-психологические задачи, решаемые руководителем организации.

Современная классификация подает три основных группы методов управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

В задачу первой группы входит создание у работников чувства долга и ответственности, а также дисциплины с целью сформировать четкую организацию труда. Эти методы воплощаются с помощью прямого воздействия. Таким образом, каждый административный акт должен быть исполнен, иначе на работника будут наложены соответствующие санкции. Административная группа методов управления действует на основании внутренних актов организации и директив руководства.

В основе экономических методов лежит материальное стимулирование персонала, включающее премии и другие доплаты. Это основа управляющего воздействия, поскольку в случае невыполнения обязанностей санкции, предусмотренные начальством в отношении работников, чаще всего несут финансовый характер. В управленческой сфере данные методы управления занимают ведущее место.

Социально-психологические методы управления предполагают применение социальных и психологических механизмов воздействия на отношения в трудовом коллективе. Главная особенность данной группы – использование в своих целях различных неформальных факторов или интересов отдельных личностей либо всего коллектива. Эти методы воздействуют на объекты косвенными путями.

Все перечисленные методы могут применяться как в комплексе, так и независимо друг от друга. Данная классификация не является окончательной и далеко не полностью отражает сущность каждой группы. К примеру, административные методы могут решать некоторые социально-психологические или экономические вопросы. Результаты, которых удалось достичь с помощью решения экономических методов, могут регулироваться административной группой.

3. Помощь руководителю со стороны психолога в решении психологических и социально-психологических задач.

Фирмам и компаниям уже не все равно, какими путями бизнес добивается успеха, и в какой среде пребывают сотрудники. И пути достижения цели, и условия "жизни на работе" - мощнейший инструмент, как мотивации сотрудников, так и создания имиджа предприятия.
Для обеспечения успешного функционирования оргкультуры на помощь руководителю приходят психологи. Практика привлечения профессионалов к работе с сотрудниками, коллективами становится привычной. Пора поиска решения "по наитию" прошла, на смену ей пришел профессиональный подход к управлению предприятием. Весь процесс - определение состояния и потребности в изменениях оргкультуры, разработка программы трансформации её в соответствии с видением руководителя, наблюдение и оперативная корректировка процесса трансформации - подразумевает участие в нем психолога. Эта новая для Украины форма работы с персоналом приобретает все большее распространение в практике создания, поддержания и развития эффективной мотивации работников.

.1 Психодиагностика профессионально важных качеств

 

Этот процесс предусматривает: определение количественного состава работников с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Оценка персонала - система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка.

2 Участие психолога в аттестации профессионального уровня специалистов

 

Аттестация:

) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация кадров - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

.3 Формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников

 

Формирование и развитие профессиональных качеств сотрудников проходит в процессе проведения учебных мероприятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения и т.д. Обучение сотрудников, работающих с клиентами, должно идти по двум направлениям: во-первых, технологии работы с клиентами, так чтобы клиент из случайного гостя стал постоянным клиентом именно этой компании. Во-вторых, способам психологической самозащиты: как сделать, чтобы человек, постоянно работающий с клиентами, не износился слишком быстро и не превратился в невротика, ведь клиенты бывают разные и иногда очень агрессивные.

 

.4 Коучинг

 

Коучинг (англ. сoaching - наставничество) - одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования. Сам термин "сoaching" был введен в начале 1990-х годов Джоном Уитмором. Он подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Задача коучера (тренера-наставника) - подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь своему клиенту самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что тренер-наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога коучер стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.

Основные этапы коучинга:

1.Налаживание взаимоотношений между тренером и клиентом и заключение "соглашения" на совместное достижение конкретной цели. Согласование основных правил работы: клиент просит о помощи в решении конкретной проблемы; коучер объясняет "правила игры" и помогает сотруднику сформулировать ожидания в целом, то есть уяснить, каким образом решение проблемы приблизит его к желаемой цели.

2.Определение промежуточных задач: коучер совместно с клиентом детализирует задачу на каждую конкретную встречу, а сотрудник уточняет свои ожидания от этой встречи.

5 Социально-психологическое изучение коллективной деятельности специалистовВопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников, очевидно, кажется, важной для любого серьезного руководителя.