2018-03-09
819
Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах, ключевым понятием является бюджет.
Смета - перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов.
В отличие от сметы, бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени (дням, месяцам). В бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении.
В организации может быть построено несколько бюджетов, которые структурируются по центрам ответственности - лицам, подразделениям, отвечающим за расходы и доходы. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени.
Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При этом данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и определение отклонений.
Бюджетирование - процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:
- «сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).
- директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.
- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб — способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода. Бюджет компании, как и любой план, должен быть четким и не допускать двусмысленных толкований, а это достигается за счет его представления в виде количественных показателей.
- регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода
Рассматриваемый в динамике процесс управленческого планирования (бюджетирования) представляет собой трехэтапный временной цикл, в котором основой следующего бюджетного цикла является завершающая стадия предыдущего бюджетного цикла (см. рис. 1).
Таким образом, с методологической точки зрения бюджетирование деятельности предприятия включает в себя три основных блока:
· технология составления сводного бюджета и формирования бюджетных показателей;
· технология текущего контроля (мониторинга) исполнения утвержденного бюджета;
· технология проведения план-факт-анализа исполнения бюджета по окончании бюджетного периода и разработки, на его основе, бюджета следующего периода.
Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.
«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):
· отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета,
· отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов — «выходные» формы финансового бюджета,
· отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета,
· баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня:
· бюджета продаж,
· бюджета производства,
· бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков),
· бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов,
· бюджета закупок.
В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.
Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:
· структура расходов и доходов;
· распределение расходов и доходов во времени;
· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.
Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения.
Портфель проектов - совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).
Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:
· проекты;
· центр ответственности (руководителя или руководящий орган);
· пул ресурсов.
В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.
В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.
Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, распределяемые на проект накладные расходы).
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов по времени (по периодам) и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).
В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:
· центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
· центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
· центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
· центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).
Бюджетная структура
Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия, необходимо:
· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;
· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности за них по центрам ответственности.
На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних бюджетах с показателями в других бюджетах).
