Раздел 5. Принятие управленческих решений

Тема 5.1: Сущность и виды управленческих решений

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Сущность управленческих решений.

2. Виды управленческих решений.

 

1 .Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства и, следовательно, эффективность работы организации. Что же такое решение? В процессе управления менеджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой-либо проблемы. Результат этого выбора и будет решением. Таким образом, управленческое решение – это обдуманный выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации и достижение определенной цели.

Любое решение есть творческий и в то же время директивный акт, в котором проявляются ум, воля, компетентность, социальная зрелость, воображение, организаторские способности и мера готовности руководителя взять на себя ответственность за возможные последствия своих действий.

Во всяком решении предусматривается программа работ, имеющих целью устранение или, говоря точнее, разрешение существующих в организации проблем экономического, социально-психологического или организационно-технологического порядка.

Проблему можно схематично представить как разницу между тем, что есть по данному вопросу в настоящее время, и тем, что необходимо достичь (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Схематическое изображение проблемы

Величина этой разницы определяет масштаб и сложность решения соответствующей проблемы.

В управленческих решениях отображается прогнозируемое состояние организации. По мнению П. Друкера, стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. Не ошибемся, если скажем: жизнь заключается в том, чтобы принимать правильные решения.

Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

2. Рассмотрим основные виды управленческих решений по характерным признакам:

– по масштабу воздействия – общие, касающиеся всех организаций, и частные, распространяющиеся только на отдельные подразделения;

– характеру целей – стратегические (рассчитанные на сравнительно большую перспективу) и краткосрочные (тактические и оперативные), ориентируемые на реализацию ближайших целей;

– источнику возникновения – инициативные и принимаемые под давлением внешних факторов (сдвиги в рыночной конъюнктуре, изменения в правовых актах и др.);

– способу реализации – директивные (прямые, обязательные к исполнению, оформляемые приказом, распоряжением или иным нормативным актом) и косвенные (выраженные в рекомендательной форме);

– времени действия – долгосрочные, среднесрочные (текущие), оперативные;

– сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а но содержанию бывают техническими, экономическими, социальными.

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и др.

Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий;

– способу выработки – интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен. Аналитические методы подразделяются:

– по уровню новизны – рутинные (стереотипные, стандартные, традиционные, типичные) и творческие (новаторские, инновационные);

– степени формализации проблем – программируемые (детерминированные) и непрограммируемые (недетерминированные);

– объему информационного обеспечения – определенные и неопределенные (принимаемые в условиях неопределенности и риска);

– форме принятия – единоличные и групповые (коллегиальные);

– способу фиксации – письменные и устные.

В многообразии решений следует выделить стратегические решения, которые принимаются, как правило, на верхнем или близком к нему уровне иерархии управления организацией – там, где сосредоточена власть. Принятие решений подобного типа отличается, как правило, высокими рисками, вероятностью крупных выгод и потерь. Стратегические решения ставят целью разработку новых продуктов и услуг и снятие с производства устаревших, расширение занимаемой рыночной ниши и завоевание новых рынков, обогащение инновационных видов деятельности и др., постоянно имея в виду закрепление существующего – приобретение нового конкурентного преимущества.

Отнесение прогнозируемого решения к той или иной классификационной группе уже само по себе свидетельствует о его целенаправленности, облегчает программу его разработки и последующей реализации, выбор источников информационного обеспечения и вообще заблаговременно подготавливает поле принятия решения.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны.

Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

– иметь ясную цель;

– быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

– иметь адресатами сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

– быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

– быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

– быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

– быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать?

– быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

– обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений.

Решение – один из необходимых моментов волевого действия руководителя. Быстрота, правильность и четкость решений зависят от умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и организаторских способностей.

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 5.1).

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Таблица 5.1

Классификация управленческих решений

 

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

 

 

 Тема 5.2: Методы принятия решений

Вопросы, которые рассматриваются:

1. Сущность и структура принятия решения.

2. Делегирование полномочий в процессе принятия решений.

3. Принятие рациональных решений.

1 .Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов. Но рациональному объяснению поддается только третий, поэтому о нем – подробнее.

Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:

1. Сбор информации о возможных проблемах

· Наблюдение за внутренней средой фирмы

· Наблюдение за внешней средой

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

· Описание проблемной ситуации

· Выявление организационного звена, где возникла проблема

· Формулировка проблемы

· Оценка ее важности

· Выявление причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

· Определение целей фирмы

· Формулировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

· Детальное описание объекта

· Определение области изменения переменных факторов

· Определение требований к решению

· Определение критериев эффективности решения

· Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения

· Расчленение задачи на подзадачи

· Поиски идей решения по каждой подзадаче

· Построение моделей и проведение расчетов

· Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме

· Обобщение результатов по каждой подзадаче

· Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче

· Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта

· Анализ эффективности вариантов решения

· Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

· Проработка решения с исполнителями

· Согласование решения с функционально взаимодействующими службами

· Утверждение решения

8. Реализация решения

· Подготовка рабочего плана реализации

· Его реализация

· Внесение изменений в решение в ходе реализации

· Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Такое схематичное линейное движение в процессе принятия решения может быть уместным и эффективным при решении задачи с большим количеством явных переменных, которые необходимо структурировать и расставить по местам. Эта система наилучшим образом проявляет себя тогда, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий.

2. Но нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений - противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы и как следует решать в первую очередь. Эта модель принятия решения с помощью создания коалиций получила название модели Карнеги.

Метод хорош тем, что наряду с количественными и рациональными показателями окончательное решение может включать в себя так же и качественные – неформальные мнения менеджеров, их опыт, взгляды и интуицию. Т.е. фактически метод коалиции представляет из себя симбиоз из трех перечисленных выше методов принятия решения.

Еще одна модель принятия решения – модель мусорного ящика – была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Модель хорошо работает, когда причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить, а всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением.

В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются 4 «потока» – проблемы, потенциальные решения, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. В любом случае, решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но какие-то остаются нерешенными.

2. Делегирование полномочий в процессе принятия решений.

Возможны два направления распределения полномочий:

· делегирование полномочий,

· централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация:

· решения по инвестициям,

· финансовые решения,

· персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченное делегирование:

· решения по инвестициям в пределах бюджета,

· решение о персонале.

Высокое делегирование:

· текущие производственные вопросы,

· решения о сбыте продукции

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

3.Рациональное решение -это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.