Стратегический анализ

СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование как функция управления

Впервые планирование как функцию управления выделил Анри Файоль (1841–1925) – представитель административной (классической) школы управления. В 1916 был опубликован труд Файоля «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». Этот труд – основной вклад Файоля в науку об управлении. Классическая школа представила первый систематизированный подход к управленческой мысли. Именно в тогда планирование поставили на первое место, т.е. оно является первой функцией управления, задает ориентир всей деятельности.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организа­ция; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; акти­визация и стимулирование (рис. 1). Каждая функция характери­зуется присущим ей технологическим процессом обработки ин­формации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей уп­равления. Поскольку цель управления формируется в рамках фун­кции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что дан­ная функция в системе функций управления предприятием являет­ся центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через ко­торые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выс­тупает как объективно предопределенная система функций, кото­рая носит название управленческого цикла, а сами функции назы­ваются стадиями управленческого цикла.

 

 

Рисунок 1 – Связь управления с другими функциями управления

Функция планирования служит основой для принятия управ­ленческих решений и представляет собой управленческую дея­тельность, которая предусматривает выработку целей и задач уп­равления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит сво­ей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства и его частей в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Структура процесса планировани

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

– разработку общих целей;

– определение конкретных, детализированных целей на задан­ный период;

– определение путей и средств их достижения;

– контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статисти­ческого учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастов­ки, политическая обстановка и т.п. Показатели рынка являются ис­ходными для составления плана предприятия. Поэтому планиро­вание, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие, хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства ока­зываются более обозримыми для руководства, чем на крупных. Данные обстоятельства придают планированию и плану вероят­ностный характер.

С точки зрения формализации процедуры планирование пред­ставляет собой алгоритмизированный процесс подготовки реше­ний в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, при которой решение принимается на ос­нове сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует. Планирова­ние эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество прини­маемых решений путем преодоления сложности проблемных си­туаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также не­согласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и собы­тий.

Управленческий процесс планирования характеризуется ря­дом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-эко­номическую и организационно-техническую.

Организационно-техническая сторона обусловливается коопе­рацией труда и зависит от уровня развития средств и методов пла­нирования. Социально-экономическая сторона определяется со­циально-экономическими условиями общества. Поэтому сущ­ность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций: его организационно-технических характеристик и соци­ально-экономических условий. Иначе нельзя раскрыть многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие це­ли, формы и методы планирования.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит ин­формационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирова­ния (рис. 2). В процессе производства перед органами планирова­ния непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулирование проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку послед­ствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информа­ция о полученных результатах по системе обратной связи передает­ся в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходя­щее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования пов­торяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

 

 

Рисунок 2 – Информационный цикл планирования

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации про­изводства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных дей­ствий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

– возрастанием умения каждого работника;

– экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

– специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Лекция 2 Система планирования на предприятии

Принципы планирования

Непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесроч­ные и долгосрочные планы должны систематически пересмат­риваться и корректироваться с учетом изменившихся обсто­ятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии;

Научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в науке и технике, а также передовые методы работы отдельных предприятий, появившиеся в миро­вом сообществе государств; нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности про­изводства и на достижение максимальной прибыли;

Принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализа­ции. Это означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел, на предприятии, и это под силу только настоящим менеджерам;

Принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охватывать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в рабо­те между ними.

Функции планирования

Уменьшение сложности. Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности плани­руемых объектов и процессов. Для этого при планировании необ­ходимо выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединив их в модули, разграничивающие сферы деятельности и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой под­ход позволяет разбить процесс планирования на отдельные плано­вые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.

Мотивация. С помощью процесса планирования должно ини­циироваться эффективное использование материального и интел­лектуального потенциала предприятия.

Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анали­за всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирова­ние должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и его реа­лизации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию раз­личных сфер деятельности предприятия.

Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффек­тивную систему контроля за производственно-хозяйственной дея­тельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

Функция документирования. Планирование обеспечивает до­кументированное представление хода производственно-хозяй­ственной деятельности.

Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает вос­питательный эффект посредством образцов рациональных дей­ствий и позволяет учиться на ошибках.

Методы планирования

Основным методомразработки планов является балан­совый. Он заключается в сопоставлении потребности и нали­чия материально-технических, трудовых и финансовых ресур­сов и, при отсутствии равновесия, определении источников их покрытия для выполнения намеченных целей.

Балансовый методявляется важным инструментом ана­лиза и прогнозирования развития национальной экономики. На уровне предприятия он позволяет судить о наличных произ­водственных мощностях предприятия, их динамике в прогно­зируемом периоде, степени использования, планировать вы­пуск товаров в маркетинговом мониторинге, получить четкое представление об использовании фонда времени работы обо­рудования, а также о фонде рабочего времени персонала и его структуры и др.

Значительное место в разработке планов занимает метод технического расчетного планирования. Он используется в расчетах экономической эффективности производства, ин­вестиций, доходности ценных бумаг, привлекаемых кредитных ресурсов. Этот метод базируется на системе норм. При этом используются следующие группы норм:

–    основные производственные фонды;

–    оборотные средства (сырье, материалы);

–     нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выра­ботки, нормы использования рабочего времени);

–     нормы осуществления производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.);

–    нормы качества продукции (содержание полезного веще­ства в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.);

–    удельные нормы капитальных затрат, нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.;

–    нормы издержек производства и обращения, нормы управ­ления экономикой.

В практике планирования также применяют метод сис­темного анализа и синтеза, экспертные (оценочные) или эвристические и экономико-математические методы и модели.

Специфика первого состоит в разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные час­ти и на этой основе определения ведущих звеньев, узких мест, ключевых проблем производства.

Второй метод предусматривает выяснение мнения специа­листов – экспертов по существу какой-либо проблемы плани­рования. Широко известны такие методы организации работы экспертов, как: «мозговая атака», «Дельфи», «Патири» и др.

Третий метод включает использование моделей линейно­го программирования (составление программы выпуска про­дукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оп­тимальных загрузках оборудования) и функциональных воз­можностей информационных технологий для управления производством, затратами и финансами.

Широкое распространение в практике планирования полу­чил нормативный метод разработки и обоснования пла­нов, а также регулирования производственной деятельно­сти посредством норм и нормативов.При их разработке необходимо учитывать современный уровень развития науки, техники, технологии организации производства и труда; наи­более полно использовать производственные мощности и ори­ентироваться на передовой опыт наиболее успешных предпри­ятий.

Основной современный метод разработки норм – расчетно-аналитический,при котором нормы и нормативы технически обосновываются путем всестороннего критического анализа состояния производства, возможных изменений в нем, изучения влияния различных факторов. В основу норм закла­дываются технико-экономические и организационные условия работы в плановом периоде.

Лекция 3 Плановые показатели и нормативы

Плановые показатели

Плановые показатели – это целевые ориентирыхозяй­ственной деятельности предприятия. От их состава и обосно­ванности применяемых методов расчета в значительной мере зависит эффективность работы предприятия и всех звеньев управления на разных уровнях. Они определяют структуру, адресность, разработки плана и отражают его хозяйственные социальные задачи.

Показатели, используемые в планировании, делятся на обобщающие и частные. Обобщающие показатели– это основные показатели в отдельных разделах плана, полу­чаемые с помощью стоимостной оценки, в том числе по про­изводству продукции, труду и заработной плате, себестоимо­сти и прибыли. Частные показателив большей мере носят информационный характер. Например, к обобщающим пока­зателям может быть отнесен план производства и реализации продукции. Он может быть выражен в натуральных, трудовых и стоимостных измерителях. К частным показателям в плане по труду можно отнести показатель производительности тру­да по категориям персонала.

В зависимости от положенных в основу измерителе показатели подразделяются на стоимостные и натуральные.Натуральные показатели отражают вещественную сторону производства. Они измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Например, в промышленном произ­водстве натуральные измерители используются при описании объемов продукции (по видам, сортам, размерам) в штуках, тоннах, единицах веса, длины и др.

Для расширения сферы использования натуральных по­казателей применяют условно-натуральные показатели.Их устанавливают путем приведения многообразия нату­рального выражения данного вида продукции к единому изме­рителю при помощи переводных коэффициентов. Общей осно­вой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение. Напри­мер, в консервной промышленности продукцию измеряют в условных банках, все виды топлива в условном исчислении из­меряются при помощи переводных коэффициентов, отражаю­щих потребность в топливе для получения 7 тыс. ккал (1 т угля равна 1 ед.; 1 т нефти – 1,5 ед.).

Стоимостные показателиопределяются величиной де­нежных затрат, или по оплате (выручке) в сопоставимых ба­зовых и текущих ценах. С их помощью выражаются совокуп­ные результаты воспроизводственного процесса (производство валового внутреннего продукта, валового национального про­дукта, стоимость основного капитала, валовая чистая прибыль, объем реализованной продукции). С помощью стоимостных показателей составляются различные экономические балансы. На микроуровне стоимостные показатели позволяют увязать задания по производству продукции с заданиями по сниже­нию издержек производства и обращения, росту производи­тельности труда, повышению рентабельности и т.д.

В зависимости от характера оценки производственных процессов показатели могут быть количественными и ка­чественными.Количественные показатели используются для выражения непосредственных результатов производства или работ. Качественные показатели применяются для оценки со­ответствия плановых заданий существующим критериям (стан­дартам, техническим условиям). Они делятся на две группы: технико-экономические и экономические. Технико-экономи­ческие показателиотражают эффективность использования основных и оборотных фондов. К ним относятся, например, выход бензина с одной тонны сырой нефти. Экономические показателихарактеризуют эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. К ним относят: производительность труда, уровень издержек производства и обращения, рентабельность, фондоотдачу и т.д.

Показатели планов рассматриваются как в абсолютном, так и в относительном выражении. Первые выражают количествен­ную характеристику измеряемого процесса или явления. От­носительные, в свою очередь, характеризуют эти явления на основе определенной базы.

Плановые нормы и нормативы

Важнейшим инструментом планового регулирования дол­жна служить научно обоснованная система норм и нормати­вов, применяемая во всей воспроизводственной сфере, вклю­чая производство, распределение и потребление.

Норматив(от лат. normatio – упорядочение) – количе­ство производимых или потребляемых материальных благ, ресурсов или средств, приходящихся на какую-либо единицу (на единицу времени, площади, объема, на один агрегат обо­рудования, одного рабочего и т.п.). В технологическом про­цессе к нормативам относятся стандарты, ГОСТы, нормы рас­хода материально-технических ресурсов на единицу продук­ции и др.

Норма(от лат. norma – правило, точное предписание, об­разец, мерило, установленная мера, количество, размер чего-либо) – широко применяемое понятие более или менее об­щего характера. В философии – это принцип, соблюдение которого необходимо для достижения той или иной цели. Нор­ма является также критерием, на основании которого оцени­ваются те или иные действия. По содержанию они делятся на логические, этические (нравственные) и эстетические.

От норм и нормативов следует отличать нормативные акты, основным содержанием которых являются законы, ука­зы, постановления, решения, приказы, инструкции. Юридичес­кая сила нормативных актов проявляется в обязательности для исполнения всеми, на кого распространяется их действие.

В экономике следует различать нормативы экономичес­кие и социальные.Экономические нормативы предназначе­ны определять производственные стороны хозяйственной деятельности предприятия, его взаимоотношения с различными бюджетами и фондами. В составе этих нормативов расход важнейших видов сырьевых и топливно-энергетических ресур­сов, производительности труда, оплаты труда, исчисление амортизации основных средств, продолжительности изготов­ления продукции и др.

Социальные нормативы служат для установления обеспе­ченности населения жильем, школами, детскими садами, боль­ницами клубами и другими объектами.

Порядок и методы определения норм и нормативов

Нормативы и нормы научным методом разрабатываются при помощи фотографии рабочего времени, фотоучета и хронометража– измерения времени выполнения отдельных операций с помощью секундомера.

На основе изучения элементов процесса работы и условий производственной обстановки устанавливается норма выра­ботки– максимальное технически возможное количество опе­раций, которые должен выполнять рабочий на определенной работе за нормальный рабочий день. Этот показатель обрат­но пропорционален «норме времени», выражающей количество времени, приходящееся на выполнение одной законченной производственной операции с учетом всех потерь рабочего времени, неизбежно связанных с трудовым процессом (в том числе технологические перерывы и время на отдых в процес­се работы).

Эти потери исчисляются обычно в процентном отношении ко времени, расходуемому непосредственно на выполнение самой работы.

Для вычисления «нормы времени» расходуемое рабочее время разделяется на подготовительно-заключительное (орга­низационное) и основное. В первое включаются все действия, производимые один раз на некоторое количество операций (например, получение наряда, инструмента, материала, при­готовление и уборка рабочей зоны и т.д.).

Основное время– все действия, повторяющиеся при каждой операции. Это время делится на машинное и ручное, т.е. время работы оборудования, поддающееся точному рас­чету и определяемое мощностью оборудования, количеством поступающей к нему энергии, качеством режущего инструмен­та и свойством обрабатываемого материала.

Ручное время, т.е. время, расходуемое рабочим на дей­ствия по управлению и обслуживанию оборудования, а также на непосредственную обработку и контроль (рубка, центров­ка, обмеры и т.д.), определяется квалификацией и способно­стями рабочего. Ручное время не поддается такому четкому расчету, как машинное, и поэтому зависит в каждом отдель­ном случае от случайных факторов (квалификации нормиров­щика и способностей рабочего).

Нормативы должны служить ориентирами экономического состояния предприятия.Но это как раз наиболее слабое звено планирования, огромное число нормативов и норм устанавли­ваются не апробированными методами, а чаще всего по сооб­ражениям нормировщиков или мастеров. Такая система опре­деления нормативов и норм даже получила название «франко-потолок». Разработка норм опытно-статистическим методом по результатам ранее выполненных технологических процессов по сравнению с ориентировочным «на глаз» их установлением выглядит как большое достижение. И такое нормирование – также не выход из положения, так как при этом методе в нор­мах сохраняются возможные потери времени. Для того чтобы нормы отражали реальную продолжительность изготовления продукции, их следует составлять по всем правилам техничес­кого нормирования, включая разработку технологической нор­мали.

Сущность и структура объектов планирования на предприятии

1. Хозяйственная деятельность

Главной задачей предприятия является хозяйственная деятель­ность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов собственника имущества и членов трудового коллектива. Хозяйственная деятельность включает следующие стадии (рис. З):

– исследования и разработки. На этой стадии рождаются идеи создания новых или улучшения существующих изделий и процессов;

– производство, в процессе которого происходит превраще­ние исходных ресурсов и идей в конечную продукцию;

– маркетинг, обеспечивающий надежный прогноз спроса и реальные заказы на продукцию;

– формирование и использование ресурсов;

– продвижение товара, перемещение продукции в места, где ее может купить потребитель или откуда она может быть ему дос­тавлена.

 

 

Рисунок 3 – Хозяйственные процессы на предприятии

2. Социальная деятельность. Эта деятельность обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов. Сюда входит политика оп­латы труда, деятельность предприятия, направленная на обеспече­ние безопасных условий труда всех работающих на предприятии. Предприятие несет ответственность за причиненный их здоровью и трудоспособности ущерб.

Важной составляющей социальной деятельности является подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров рабочих и служащих, которые могут осуществляться в собствен­ных учебных заведениях или на основе договоров в государствен­ной и негосударственной сети учебных заведений.

3. Экологическая деятельность.В процессе производствен­но-хозяйственной деятельности предприятие может наносить вред окружающей среде. Экологическая деятельность предприятия направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздей­ствия его производства на природную среду. Предприятие также несет ответственность за несоблюдение требований и норм по ра­циональному использованию, восстановлению и охране земель, недр, лесов, других природных ресурсов, а также обязано возмес­тить ущерб, причиненный в результате его деятельности. Финан­сирование таких мероприятий производится за счет собственных средств или иных источников и должно быть четко увязано с ос­новной деятельностью.

Планирование охватывает все виды деятельности предприя­тия. Формы планирования и виды планов зависят от конкретных объектов планирования. С организационной точки зрения каждый вид деятельности разделяется на планируемые функциональные процессы. Например, хозяйственная деятельность включает про­изводственные и управленческие процессы (рис. З).

Можно сделать выво д, что хозяйственная деятельность пред­приятия состоит из двух групп процессов: производственных и уп­равляющих. Каждый из них имеет свою структуру, являющуюся объектом планирования.

Лекция 4 Виды планирования

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий различают Директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс при­нятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда уголов­ную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, ад­ресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порожде­ны его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецеле­сообразности применения такого планирования в рыночных усло­виях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имею­щих общенациональное значение, например, в области охраны ок­ружающей среды, обороны, социальной политики, структурной пе­рестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой, рыночной самонастройке, не является, тем не менее, антиподом рынка. Это продукт и важный конституирующий его элемент, пра­ктикуемый не только государством, но и самим бизнесом

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму. государственного плани­рования макроэкономического развития. Индикативное планиро­вание является антиподом директивного, потому что индикатив­ный план не носит обязательный для исполнения характер. В сос­таве индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, ре­комендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы –это параметры, харак­теризующие состояние и направления развития экономики, выра­ботанные органами государственного управления в ходе формиро­вания социально-экономической политики, и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характери­зующие динамику, структуру и эффективность экономики, состоя­ние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономи­ческие связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показа­телей, а в обеспечении взаимосвязи и сбалансированности всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана – выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие бу­дет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется инди­кативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора), обязательство (директива) связано с принятием решения о конкрет­ных действиях.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и сте­пени детализации плановых расчетов принято различать долгос­рочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (теку­щее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долго­временную стратегию предприятия, включая социальное, эконо­мическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнози­рования. По форме они представляют собой один и тот же про­цесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это про­цесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обос­нованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспек­тивного планирования. Без этого атрибута перспективное плани­рование нагадывало бы гадание, а не научное предвидение.

На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

На микроуровне, т.е. в хозяйствующих субъектах, могут при составлении стратегических и технико-экономических планов прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конку­ренты; научно-технические исследования и разработки; требуе­мые капитальные вложения; риск и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное плани­рование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, вклю­чая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют: а) стратеги­ческое, б) тактическое, в) оперативно-календарное планирование. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятель­ность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулиро­вать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия сле­дует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать, или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в со­здании потенциала для выживания предприятия в условиях ди­намично изменяющейся внешней и внутренней среды, порожда­ющей неопределенность перспективы. В результате стратегичес­кого планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирова­ние рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а опера­тивно-календарное планирование – процессом их реализации.

В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уров­ня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результа­те тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной дея­тельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторон­ний анализ его деятельности, целью которого является оценка дос­тигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов и неиспользованных возможностей.

Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьше­нии потребности в капитальных затратах и т.п.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткос­рочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирова­ние эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактическо­го планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться за­висимость: «издержки – выпуск – прибыль – цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-ка­лендарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная за­дача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического пла­на с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполня­ются следующие плановые функции:

– определяется время выполнения отдельных операций по из­готовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;

– осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, ин­струментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

– ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

В конечном счете, ОКП позволяет:

– сократить перерывы в движении предметов труда по отдель­ным стадиям производства;

– обеспечить равномерность и комплексность загрузки обору­дования и площадей;

– четко реагировать на любые отклонения, возникающие в хо­де производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его под­разделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элемен­ты предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

4. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и вто­ростепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по сле­дующим критериям:

а)    по степени охвата:

– общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

– частичное планирование, охватывающее только определен­ные области и параметры;

б)    по объектам планирования:

– целевое планирование, относящееся к определению страте­гических и тактических целей;

– планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциа­лов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

– программное планирование, относящееся к разработке и ре­ализации конкретных программ, например, программ производства и сбыта;

– планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

в)    по сферам планирования:

– планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, рас­ходов на сбыт, развитие сбыта);

– планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

– планирование персонала (потребности, найма, переподго­товки, увольнения);

– планирование приобретений (потребности, закупок, реали­зации излишних запасов);

– планирование инвестиций, финансов и т.д.;

г)     по глубине планирования:

– агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

– детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

д)    по координации частных планов во времени:

– последовательное планирование, при котором процесс раз­работки различных планов представляет собой один долгий, сог­ласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоя­щий из нескольких этапов;

– одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

е)    по учету изменения данных:

– жесткое планирование;

– гибкое планирование;

ж)    по очередности во времени:

– упорядоченное (текущее) планирование, при котором по за­вершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);

– скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

– внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйст­вующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего про­цесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды плани­рования:

– стратегическое планирование;

– тактическое планирование;

– оперативное планирование.

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 1

 

Сравни­тельный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Назначение	Долгосрочное су­ществование пред­приятия на рынке и выполнение ос­новной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финанси­рования, инвести­ций, сбыта, персо­нала)	Обеспечение отно­сительной надеж­ности и относитель­ного структуриро­вания деятельности организации
Субъект	Высшие уровни управления	Высшие и средние уровни управления	Средние и низшие уровни управления
Горизонт планиро­вания	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Широта сфер пла­нирования	Глобальное пла­нирование	Крупноблочное планирование	Детальное плани­рование
Диапазон планиро­вания	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное чис­ло способов дей­ствия
Источники информа­ции	Изменения внеш­ней среды	Изменение внут­ренних условий под влиянием внешних измене­ний	Внутренние усло­вия (мощности, до­говоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного пла­нирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Тема 2. Понятие и этапы стратегического планирования

Сущность стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования.

Стратегический анализ.

1

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

2

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

– четкая ориентация на определенный интервал времени;

– конкретность и измеримость;

– непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

– адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации, строятся стратегии развития, и определяется политика организации.

3

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

– внешней среды;

– непосредственного окружения;

– внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

– конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

– перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

– в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

– цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

– руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

– в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

– соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

– соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

– приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла, целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.