Виды стратегий концентрированного роста. Примеры использования данных стратегий в компаниях , работающих в сфере шоу бизнеса

Стратегии концентрированного роста подразделяются на 4 вида:

1. Обработка рынка - старый продукт на старом рынке. Улучшаем качество услуги или продукта. Это стратегия, направленная на улучшение позиции компании на старом рынке за счет незначительных изменений потребительских качеств продукта.

2. Развитие рынка - старый продукт на новом рынке. Это стратегии, направленные на освоение новых рынков с использованием старых продуктов. Актуальна тогда, когда на новом рынке маленькая конкуренция, а старый товар пользуется актуальностью и потребностью покупателя.

3. Развитие продукта - новый продукт на старом рынке. Это стратегии, направленные на выпуск новой продукции на старом рынке, либо на кардинальное улучшение потребительских качеств старого продукта.

4. Захват рынка - новый продукт на новом рынке. Это агрессивная стратегия, направленная на освоение новых рынков с использованием нового товара, требующая максимальных вложений, с максимальным риском. Отдача будет максимально высокой.

 

 

Виды стратегий интегрированного роста. Примеры использования данных стратегий в компаниях, работающих в сфере шоу бизнеса.

 

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 

Интегрированный рост:

· Прямая- Поглощение дистрибьютеров

· Обратная- Поглощение поставщиков

· Горизонтальная- Поглощение конкурентов (объединение)

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Вертикальная интеграция

• Вертикальная интеграция «назад» - захват предшествующих бизнесов (сырье, комплектующие, полуфабрикаты, первичное производство);

• Вертикальная интеграция «вперед» - захват последующих бизнесов (транспортировка, хранение, логистика, оптовая и розничная торговля);

• Комплексная вертикальная интеграция -корпорация развивается как совокупность технологически и экономически связанных бизнесов на всех этапах создания стоимости (вертикально-интегрированные корпорации -ВИКи) - металлургия, нефтегазовый комплекс, химия;

• Реальная стратегия вертикальной интеграции – это баланс между «натуральным хозяйством» и ауторсингом.

 

Вертикальная интеграция «Вперед»

Целесообразна:

• когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

• когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

• когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

• когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

• когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может сама выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция

Целесообразна

• когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

• когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна;

• когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

• когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.