Симптомы плохой организации

Любой человек с опытом работы в менеджменте узнает здоровую организационную структуру с первого взгляда (хотя увидеть ее можно нечасто). В этом он похож на врача, который сразу же определяет, что пациент здоров. Но вряд ли врач точно скажет, наличие каких качеств свидетельствует о здоровье пациента; скорее он определит "здоровье" как отсутствие заболеваний, дефектов и патологических процессов.

Так же трудно описать здоровую организацию. Но симптомы плохой организации описать можно. Если они есть, необходимо провести как можно более полное исследование организационной структуры. Наличие этих симптомов говорит о том, что в организации не соблюдаются правильные структурные принципы.

Один из явных симптомов плохой организации — увеличение числа уровней менеджмента, что обусловливает неправильные или неясные глобальные цели, невозможность избавляться от плохих работников, излишнюю централизацию и отсутствие надлежащего анализа деятельности. Плохая организация проявляется также в потребности постоянных "стыковок на высшем уровне", когда появляются многочисленные координаторы, агенты по связям с поставщиками, "помощники". Все эти люди не имеют конкретных обязанностей; по идее они должны помогать своему патрону, исполнять его обязанности. Плохую организацию можно узнать и по необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей для "специалистов по связям" с полной занятостью и т.д.

Столь же красноречива и широко распространена практика "обращения с запросами", которая заменяет прямое обращение к специалисту, который владеет необходимой информацией или который должен знать о том, что происходит. Это особенно серьезно при функционализме, поскольку он существенно усиливает стремление людей в функциональном подразделении думать больше о своем подразделении, чем обо всей компании в целом. Функциональная организация, даже в высшей степени децентрализованная, служит мощным фактором разобщения. "Обращение с запросами" — это уже не симптом плохой организации, это причина.

Наконец, каковы бы ни были модель и структура организации, менеджмент должен остерегаться серьезного и деформирующего конституционного нарушения: несбалансированной возрастной структуры менеджмента.

В последнее время часто приходится слышать об угрозе преобладания в менеджменте пожилых людей. Но не менее опасен и слишком молодой менеджмент. Ведь менеджеры-старики довольно скоро уйдут в силу естественных причин; и если предприятие доживет до этого момента, повторения этого печального опыта можно будет избежать. Слишком молодое руководство означает, однако, что в течение очень долгих лет для молодежи не будет возможности продвижения. Все хорошие должности заняты служащими, впереди у которых десятилетия трудовой деятельности. Перспективные сотрудники не пойдут в такую компанию, а если они уже работают в ней, следует ожидать их ухода. Если они останутся, то вскоре превратятся из многообещающих менеджеров в разочарованных бездельников, с нетерпением дожидающихся конца рабочего дня. Спустя 20 лет молодая команда менеджеров превратится в команду одновозрастных стариков — при полном отсутствии кадров, которые смогли бы достойно заменить их. Собственно говоря, в 40-е и 50-е годы любая компания, страдавшая от засилья стариков в топ-менеджменте, пожинала плоды собственной ошибки, сделанной 20 лет назад, когда после Великой депрессии на работу набрали молодых менеджеров.

Обеспечение сбалансированной возрастной структуры должно быть одной из основных забот при планировании управленческих ресурсов. Должно быть, разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность; достаточно стариков, чтобы дать мудрость, и достаточно молодежи, чтобы давать импульс к движению. Возрастная структура менеджмента — это как обмен веществ в человеческом теле; если он нарушен, все основные процесс: не будут здоровыми.

Хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокоэффективности — как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы — высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной, независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе. Поэтому улучшение организационной структуры — через максимальную федеральную децентрализацию и через применение принципа децентрализации к областям деятельности, организованным по функциональному признаку, - всегда улучшает эффективность. Это позволит хорошим менеджерам, скованным плохой организацией, всегда работать эффективно, это превратит множество средних исполнителей в отличных менеджеров, расширив их кругозор и общие требования, предъявляемые к ним. Это выявит плохих менеджеров и даст возможность заменить их на лучших. Хорошая организационная структура – не панацея. Она не является, как полагают некоторые теоретики организационных процессов, единственным фактором, значимым в управлении менеджерами. Другими словами анатомия – это еще не вся биология в целом. Но правильная организационная структура является обязательным требованием; в ее отсутствие попытки со стороны руководства эффективно работать будут бессмысленными, и обречены на провал.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Организационный контекст управления персоналом [13]