Требования федеральной децентрализации

Федеральная децентрализация определяется как принцип построения структуры организации, при котором любое возможное число управляемых единиц компании организовано так, как будто они являются самостоятельным предприятием. Что это означает на деле? Каковы требования федеральной децентрализации? Каковы ее ограничения?

Автономные подразделения при федеральной децентрализации могут существенно различаться по размеру. Есть небольшие магазины Sears, Roebuck, число работников в которых не превышает 50 человек, а годовой объем продаж не достигает и полумиллиона долларов. Есть и подразделение Chevrolet компании General Motors с годовым объемом продаж в четыре миллиарда долларов (или около того) и 200 тысячами (если не больше) работников. Масштабы их деятельности очень различаются между собой.

Подразделение по производству зажигательных свечей корпорации General Motors — AC Spark Plug, например, официально не называется самостоятельной производственной единицей. Большую часть своей продукции оно может продавать за пределами General Motors: напрямую потребителям, в том числе и другим автомобильным компаниям (включая конкурентов General Motors). AC Spark Plug само закупает сырье, ведет собственные конструкторские разработки и разрабатывает дизайн, руководит своим производством и т.д. В силу специфики своих товаров это подразделение может свободно обойтись без центральных исследовательских мощностей компании. Зато оно активно пользуется централизованными услугами по тестированию продукции, исследованию покупательского спроса и консультациям по правовым вопросам; но эти услуги, даже совершенно самостоятельные компании, обычно покупают на внешнем рынке. AC Spark Plug не ведет переговоров с профсоюзами по контрактам. Но многие независимые компании также перепоручают ведение переговоров по широкомасштабным контрактам (в масштабах всей отрасли) ассоциациям производителей и дилеров своей отрасли производства. К тому же подразделение AC Spark Plug само принимает решения по жалобам своих профсоюзов. Единственная важная функция, без которой не обходится самостоятельная компания и которой нет у AC Spark Plug, это привлечение инвестиций. Обеспечением всеми денежными средствами занимается General Motors. Но федерально-децентрализованные подразделения могут иметь и не столь широкий спектр видов деятельности.

Ни один из магазинов Sears, например, — даже самые крупные, с годовым оборотом в 10 миллионов долларов, — не ведет самостоятельных закупок, не имеет собственного отдела сбыта, не занимается отбором товаров. Эти функции выполняются централизованно для всех магазинов компании. Компания, а не директор магазина принимает решения о том, какие товары завозить в магазин и в каком примерно объеме. Нравится ему это или нет, но каждый директор обязан предоставить в своем магазине место для приема заказов по каталогу, где оформляются заказы для посылочной торговли Sears, естественно, таким образом, создается конкуренция обычной торговой деятельности магазина. Даже оформление витрин магазина и система представления в них товаров в большой степени контролируется штаб-квартирой Sears, находящейся в Чикаго. Наконец, директор не имеет никаких полномочий в политике ценообразования. Его обязанности и ответственность ограничиваются деятельностью по сбыту товаров, которые разрабатываются, оформляются, покупаются и оцениваются кем-то другим.

Это две крайности, между которыми существует много промежуточных вариантов.

В General Electric, например, есть полностью автономные производственные подразделения, такие как AC Spark Plug. Но наряду с ними есть и другие: они ведут самостоятельную маркетинговую деятельность, но собственно процесс продажи товаров и услуг передоверяют специализированному подразделению по сбыту, которое работает с товарами нескольких подразделений General Electric примерно так же, как независимый представитель производителей работает с родственными группами товаров, выпускаемыми разными производителями. Одни производства General Electric ведут собственные научные исследования; другие проводят исследования совместно с соседними производственными комплексами; есть и такие, которые пользуются исключительно данными центральных исследовательских подразделений компании. Такое же разнообразие можно обнаружить и в некоторых химических компаниях. Однако преимущество федеральной децентрализации как раз и заключается в том, что она допускает большое разнообразие, не нанося ущерба основополагающему единству.

Существует, однако, совершенно обязательное требование, если поставлена цель - построить федерально-децентрализованную организацию. Управляемые подразделения должны приносить компании прибыль, а не вносить свой вклад в получение компанией прибыли. Прибыль и убытки подразделения должны быть прибылью и убытками компании. Строго говоря, общая прибыль компании должна быть суммой прибыли каждого из индивидуальных подразделений. И это должна быть реальная прибыль, а не полученная с помощью манипуляций с цифрами бухгалтерских отчетов. Подлинная прибыль определяется объективным и реальным положением компании на рынке.

Чтобы иметь возможность вносить свой вклад в получение прибыли компанией, подразделение должно иметь собственный рынок — как минимум географический.

Находящийся на Западном побережье завод — филиал крупного производителя хозяйственных товаров, расположенного в Пенсильвании, имеет собственный рынок, хотя он производит абсолютно те же самые товары, что и головное предприятие в Питтсбурге. Но из-за того, что стоимость транспортировки хозяйственных товаров достаточно велика, не имеет смысла возить их через всю страну. Другой пример: в Атланте филиал компании, занимающейся страхованием жизни, имеет собственный рынок, тогда как рынком головного предприятия является регион Бостона. Подобное можно сказать и о магазине Sears в Кине (штат Нью-Гемпшир), хотя в Фичбурге (штат Массачусетс), менее чем в 30 милях от Кина, есть другой магазин Sears, предлагающий те же самые товары по тем же самым ценам. Но рынок также определяется товаром.

Именно на соответствии с типом выпускаемой продукции организованы автономные подразделения в Ford и General Motors, а также производственные подразделения в General Motors. Одна из крупнейших компаний-производителей резины организована по федеральному принципу, с разделением производства на четыре основных направления: покрышки для легковых автомобилей, стандартные покрышки для грузовиков, специальные покрышки для грузовиков и разные резиновые изделия, помимо покрышек. Каждое из этих направлений индивидуально и автономно — в смысле клиентуры, конкуренции, каналов распределения. Направление, которое занимается разными резиновыми изделиями, помимо покрышек, разделено, в свою очередь, еще на шесть автономных блоков (один из них занимается, например, сапогами для охотников и рыбаков) — каждый со своим ассортиментом изделий и самостоятельным управлением.

В некоторых областях промышленности для одного и того же ассортимента изделий в одном и том же географическом регионе возможно наличие нескольких самостоятельных рынков.

Институциональные покупатели стульев: больницы, школы, рестораны, отели, крупные офисы — представляют собой рынок, весьма отличный от розничного рынка; на нем действуют иные каналы распределения, назначаются другие цены и оплата производится другими способами. Я знаю довольно крупную мебельную компанию, которая свой быстрый рост объясняет большей частью тем, что в ней проведено разделение производства: торговля мебелью в розницу была выделена в одно отдельное направление, а торговля мебелью для институциональных покупателей — в другое. Разделение дошло до того, что каждое направление производит стулья на собственных фабриках, хотя дизайн стульев и производственный процесс в обоих случаях ничем не отличаются.