2018-02-23
4455
Научный подход к организации работы с кадровым резервом предполагает необходимость его классификации. В практике и теории управления кадровым резервом применяются разные подходы, в соответствиис которыми проводится его классификация (таблица3.1)$$$Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.%%%10^^^.
Таблица.3.1 Основные подходы к классификации кадрового резерва
| Подход к классификации | Категория кадрового резерва | |
| По виду деятельности | Резерв развития | группа специалистов и руководителей, которая в будущем будет осуществлять свою работу в новом направлении организации |
| Резерв функционирования | группа специалистов и руководителей, которая в дальнейшем будет направлена на эффективное функционирование организации. Такие работники ориентированы на руководящие должности. | |
| По времени назначения | Группа А | кандидаты, которые предполагаетсяв ближайшее времявыдвинуть на вышестоящие должности |
| Группа Б | кандидаты, которых планируется выдвинуть в ближайшие два-три года | |
| По категории персонала | Резерв на выдвижение | резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции |
| Управленческий резерв | резерв движения по лестнице руководящих должностей | |
| По степени подготовки | Группа действующего резерва | руководители и специалисты, которые успешно прошли отбор, обучение и готовы приступить к работе на новой должности (готовык участию в конкурсе на замещение вакантных должностей руководителей) |
| Группа резерва для развития и обучения | руководители и специалисты, которые успешно прошли и находятся в процессе обучения | |
| По уровню в организации | Резерв на технологический уровень | квалифицированные специалисты, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности |
| Резерв на управленческий уровень | квалифицированные специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей управленческого уровня | |
| Резерв на институционный уровень | заместители руководителей подразделений, руководители подразделений, заместители руководителей институционного уровня | |
По направлению действий кадровый резерв различают: резерв развития и резерв функционирования. Резерв развития – группа специалистов и руководителей, которая в будущем будет осуществлять свою работу в новом направлении организации. Резерв функционирования – это группа специалистов и руководителей, которая в дальнейшем будет направлена на эффективное функционирование организации. Такие работники ориентированы на руководящие должности.
Формирование резерва функционирования предполагает$$$Положение о структурном подразделении. Справочник кадровика №12 2011. Электронный журнал: http://www.mediapro.com.ua/kadrovik%%%11^^^, соотношение компетенции должностных лиц к занимаемым позициям. От навыков и умений управленцев и ключевых специалистов непосредственно зависит эффективность и развитие организации. Также резерв функционирования позволяет осуществить поиск кандидатов (приемников), которые способны немедленно закрыть нужную должностную позицию. Для этого руководство должно воссоздать «скелет» организации, в который будут включены подразделения, обеспечивающие непрерывный процесс производства. Важно, чтобы ключевые должностные позиции не только были заняты высокоэффективными и компетентными работниками, но и имели резерв замещения. Это касается как управленческие должности, так и ведущих специалистов компании.
Кроме того, выделяются следующие виды кадрового резерва: дальний (стратегический), среднесрочный, ближний (оперативный);закрытый или открытый; на конкретную должность или обезличенный.
Учитывая постоянное развитие и изменение компании, грамотный управленец должен планировать стратегический резерв организации. Его спецификой является то, что руководитель должен не только учесть гипотетические планы развития организации, а также прогнозировать динамику изменения кадрового состава.
В стратегический резерв зачисляются кандидаты, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими качествами, способные занимать должности кадрового резерва в перспективе. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно. При этом возможно, что один и тот же сотрудник может находиться одновременно как в оперативном, так и в стратегическом резерве, но на разные позиции.
В любой организации наиболее повышенной зоной риска является кадровый резерв руководителей, на который в дальнейшем будет возложена важнейшая функция управления. Основная проблема в современных условиях высокой конкуренции работодателей на рынке труда – сложность удержания такого персонала в организации. Высококвалифицированный персонал, безусловно, является интересом организаций – конкурентов. С целью снижения риска потери такого персонала, организации всё чаще используют закрытые системы подготовки работников, которые позволяют развить определенные компетенции, специфические именно для данной организации. Поэтому в настоящее время, заполняя вакансии руководящих должностей, создаются собственные внутриорганизационные системы подготовки управленческого персонала. Их развития необходимо для формирования уровня компетентности работников на занимаемых должностях и эффективной работы на следующем управленческом уровне, а также для быстрой ориентирования и адаптации к изменениям функциональной и организационной структуры.
Если компания не может обеспечить кадровый резерв из числа собственных кадров, то она считается слабой, поэтому важно, чтобы из числа персонала заранее были отобраны в кадровый резерв компетентные работники, обладающие соответствующим профессионализмом и другими деловыми и личностными качествами, которые позволят при необходимости им быстро «залатать должностную дыру» и выполнить определенный функционал. Главная сложность такого резерва состоит в том, что нужно учитывать не только фактическое состояние организационной структуры, но и прогнозировать динамику её изменений. Как и любое планирование, кадровое планирование необходимо для выполнения организационных, производственных, маркетинговых, финансовых и других планов, в ходе реализации которых вносятся множества изменений. Это приводит к серьезным проблемам для формирования кадрового резерва, так как постоянные изменения в более общих планах предприятия не позволяют логично завершить работу с кадровым резервом.
Для предотвращения плачевной ситуации, процесс кадрового планирования необходимо базировать на ряде принципов$$$Развитие внутреннего кадрового потенциала. Pro-персонал. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом: http://www.pro-personal.ru%%%12^^^.Во-первых, нужно, чтобы планирование резерва было непрерывным, что определено подвижностью самой организационной структуры предприятия, а также закономерностями движения персонала. Следовательно, планирование необходимо рассматривать не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия. Во-вторых, перспективные планы должны быть гибкими, позволяющие внести коррективы с учетом изменяющихся обстоятельств. В-третьих, нужно, чтобы планы внутри организации были согласованны по вертикали – между нижестоящими структурами и вышестоящими, а также по горизонтали – между подразделениями.
Стоит учитывать также, что планирование кадрового резерва является частью общей системы планирования организации. Внося изменения по ходу реализации планов компании, управленец меняет и необходимость в том или ином кадре организации. Так, например, внося изменения в структуру компании, расширяя её или проводя реорганизацию, меняется потребность в той или иной функциональности персонала. Всё это приводит к серьезным проблемам в формировании кадрового резерва, так как постоянные изменения в общих планах организации не дают довести работу с кадровым резервом до его завершения.
Чтобы справиться с этой задачей, необходимо руководствоваться несколькими принципами работы с кадровым резервом. Во-первых, планирование кадрового резерва необходимо осуществлять непрерывно. Это связано с развитием самой организационной структуры компании, а также закономерностями движения кадров. Поэтому работа с кадровым резервом должно проходить не как одновременное мероприятие, а как целый непрерывный процесс. Во-вторых, кадровый резерв должен обладать гибкостью, которая обеспечить внесение корректив, учитывая изменяющиеся обстоятельства, и предусмотрит возможности необходимых маневров в определенных пределах. Важно также согласовывать внутриорганизационные планы, координируя их между линейными подразделениями и по вертикали, между вышестоящей структуры и нижестоящей. Принцип перспективности резерва является неотъемлемой частью стратегической работы с кадрами. Он основывается на анализе соотношения компетенции работника, потенциала карьерного роста, а также продуктивности его работы.
Кроме того, работа с кадровым резервом строится на следующих принципах:
а) соблюдение законодательства Российской Федерации, Устава организации, иных локальных нормативных актов организации;
б) добровольность участия в кадровом резерве;
в) учет текущей и перспективной потребности управленческих кадрах в соответствии с программой развития организации и иными инструментами стратегического планирования;
г) централизованная организация формирования и работы кадрового резерва;
д) поддержка управленческих кадров;
е) ежегодная актуализация состава кадрового резерва;
ж) открытость и публичность формирования кадрового резерва, мероприятий, проводимых в рамках его работы, и отчетности о результатах деятельности участников кадрового резерва.
В целом, от того, как сформирована работа с кадровым резервом, зависит устойчивость организации и преемственность управления, которое в настоящее время должно быть гибким.Применение разнообразных видов кадрового резерва позволяет организации уточнить и конкретизировать подготовку людей, зачисленных в кадровый резерв, с учетом направления его будущей деятельности, его карьеры, временного и других факторов.
